01.30.2012 r.

Zdobycie nowego klienta kosztuje firmę ok. 5 razy więcej niż obsługa klienta stałego. Utrzymanie lojalnego użytkownika wpływa na rentowność i stabilność przedsiębiorstwa – 5% dotychczasowych klientów może generować wzrost przychodu firmy aż o 20-80%! Stratę takiego klienta szczególnie dotkliwie odczuwają MSP. Jak zatrzymać klientów i zbudować ich lojalność wobec firmy i marki?

Internet włącza klientów w proces wymiany wartości (przede wszystkim poprzez umożliwianie zakupu produktów, ale również jako miejsce przekazywania opinii). Pozwala także na współtworzenie wartości – dzieje się tak w przypadku, gdy sugestie użytkowników znajdują odzwierciedlenie w ulepszonych wersjach produktu. Internauci często wymieniają informacje i doświadczenia na temat użytkowanych produktów z innymi konsumentami, skutecznie przyczyniając się do podjęcia decyzji zakupowej (lub jej porzucenia) przez innych użytkowników. Większe zaangażowanie klientów w relacje z firmą może przynieść przedsiębiorcom wymierne korzyści, ponieważ dzięki niemu klienci często decydują się na zakup produktów z innych linii danej marki, wzrasta częstotliwość  zakupów, zmniejsza się wrażliwość  na zmiany ceny oraz maleje uwaga poświęcona analizie oferty konkurentów.

W przypadku działalności prowadzonej przez Internet szczególnie ważne jest zaufanie. Elementami wpływającymi na wzrost zaufania są m.in. opis firmy, dane kontaktowe, informacja o warunkach zakupu produktów, kosztach i sposobie realizacji zamówienia czy sposobie dokonywania zwrotów. Równie ważna jest jakość obsługi klienta, będąca kluczem do „przywiązania” klienta do firmy. Do działań wpływających na postrzeganie jakości obsługi należą: szybkość odpowiedzi na zapytania, uwzględnianie potrzeb klientów przy konstruowaniu oferty, zbieranie informacji zwrotnych na temat zadowolenia klientów, sprawna logistyka oraz wykorzystywanie danych na temat preferencji klienta, uzyskanych przy wcześniejszych zamówieniach.

Ważnym obszarem kształtowania relacji klient-firma jest komunikacja. Internet oferuje szereg kanałów komunikacyjnych (e-mail, forum, chat, serwisy społecznościowe, newslettery), które mogą zostać wykorzystane do przedstawienia oferty, odpowiedzi na pytania czy ocieplenia wizerunku firmy.

Przedsiębiorcy powinni przede wszystkim dowiedzieć się, kim są ich klienci. Wiedza na temat klientów pozwoli na lepsze skonstruowanie oferty oraz bardziej indywidualne podejście do każdego z nich. Na proces zarządzania wartością klienta składa się kilka etapów:

1. Definiowanie wartości – określenie docelowej grupy klientów oraz oferowanych wartości;

2. Kształtowanie wartości – zapewnienie zasobów, kompetencji oraz rozwiązań organizacyjnych, umożliwiających dostarczenie oferowanych wartości grupie docelowej;

3. Komunikowanie wartości – przyciąganie klientów poprzez informowanie ich o ofercie oraz budowa zaufania do firmy;

4. Dostarczanie wartości – jest to etap cykliczny, który ma na celu – poza sprzedażą  – różnicowanie klientów [1], zwiększanie ich zaangażowania oraz budowanie lojalności.

Rys. 1. Model zarządzania wartością klienta z wykorzystaniem Internetu

Źródło: T. Doligalski, Budowa wartości klienta z wykorzystaniem Internetu; w: Zarządzanie wartością klienta, B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski, Politext, Warszawa 2009

Z badań na temat budowania lojalności klientów opublikowanych w The 2006 Walker Loyalty Report wynika, że jest ona kształtowana przez właściwe zaspokojenie potrzeb klientów, a nie np. w wyniku prowadzenia programu lojalnościowego czy udzielania rabatów. Najskuteczniejsze w zdobywaniu lojalnych klientów firmy wyróżniały się w obszarach, takich jak: wygląd i łatwość korzystania ze strony internetowej, unikalna oferta (w tym opis i graficzne przedstawienie produktów), zaufanie do strony, szybkość jej ładowania się, możliwość personalizowania strony oraz opinie innych użytkowników o produktach.

W zależności od rodzaju prowadzonej działalności przedsiębiorcy mogą przyjąć kilka strategii budujących lojalność klientów:

1. Efektywności – firma dostarcza klientowi wartości, które obniżają koszty transakcyjne, co przyczynia się do wzrostu efektywności (np. serwisy aukcyjne oferujące szeroki wybór produktów i usług, jednocześnie dając możliwość porównania wielu ofert);

2. Wartości darmowych – oferowanie produktów lub treści, za które klienci nie muszą płacić;

3. Wartości zindywidualizowanych – oferowane produkty lub usługi dopasowane są do oczekiwań klienta (masowa kastomizacja), dodatkowo konsumenci często sami mogą współtworzyć produkt wg swoich potrzeb;

4. Wartości unikatowych – strategię tę może przyjąć firma, która jako jedyna oferuje dany produkt lub usługę na rynku. Pozwala ona na stosowanie polityki wysokich cen oraz osiąganie wysokiej marży sprzedaży.

Na współczesnym konkurencyjnym rynku zbudowanie i utrzymanie długotrwałych satysfakcjonujących relacji z klientem jest nadrzędną potrzebą małych i średnich przedsiębiorstw. Lojalni klienci nie tylko wpływają na wysokość obrotów, ale również dostarczają cennych uwag na temat oferowanych produktów, które ciężko uzyskać w tradycyjnych relacjach.

__________

[1]  Różnicowanie klientów to ich podział na grupy względem potrzeb, zaspokajanych różnymi kompozycjami produktów/usług.

Ewa Burczyńska    

Źródła:
T. Doligalski, Budowa wartości klienta z wykorzystaniem Internetu; w. Zarządzanie wartością klienta, B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski, Politext, Warszawa 2009
Aleksander Czech, Lojalni klienci, http://www.supermarketing.pl/lojalni-klienci/
Piotr Drygas, Lojalność klienta w wirtualnym biznesie, http://www.e-marketing.pl/artyk/artyk29.php
Joanna Harasymów, Kształtowanie lojalności sklepów internetowych, http://www.biznes-firma.pl/Ksztaltowanie_lojalnosci_klientow_sklepow_internetowych,14770.html
http://www.varico.com/www/index.php/publisher/articleview/action/view/frmArticleID/12930/?page

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

23.01.2012 r.

Nadanie nazwy produktowi to decyzja strategiczna. Odpowiednia nazwa umożliwi zbudowanie silnej i rozpoznawalnej marki. Przy pomocy nazwy budowana jest marka, dzięki czemu produkt uzyskuje wyższą cenę niż jego funkcjonalny odpowiednik. Wyższą cenę uzyskuje się, ponieważ konsument nie jest pewien właściwości danego produktu, natomiast reputacja przedsiębiorstwa pozwala rozwiać wątpliwości klienta [1].

Strategia marketingowa marki powinna rozpocząć się od odpowiedniego dobrania nazwy. Jest to szczególnie istotne z punktu widzenia małych przedsiębiorstw, które początkowo nie będą mogły pozwolić sobie na szeroko zakrojone działania reklamowe. Po wybraniu nazwy firmy powinny zastrzec ją w Urzędzie Patentowym, co zapewni wyłączność na jej używanie oraz uchroni firmę przez nieuczciwą konkurencją stosującą tą samą, bądź podobną nazwę dla swojego wyrobu.

MSP powinny dążyć do opracowania perswazyjnej nazwy, która w dużym stopniu oddziaływać będzie na klienta. Taka nazwa wpływa na konsumenta bezpośrednio i pośrednio - na jego podświadomość oraz nie traci skuteczności przez lata. W przypadku nietrafionego wyboru nazwy firma może napotkać liczne trudności, takie jak:

1.    Większe wydatki na marketing – ze względu na trudność w zapamiętaniu nazwy poprzez naturalną selekcję informacji wartościowych i zbędnych;
2.    Mniejsza liczba stałych klientów – słaba marka „wymyka się” świadomości konsumentów;
3.    Utrudniona konkurencja – marki konkurencyjne wydają się być silniejsze, gdyż produktom o złej nazwie trudniej jest się przebić ze swoim komunikatem;
4.    Konieczność renamingu – w niektórych przypadkach przedsiębiorca zmuszony jest  zdecydować się na kosztowną zmianę nazwy.

Wybierając nazwę produktu, powinno pamiętać się o pozycji, którą wyrób ma docelowo zajmować na rynku. Przedsiębiorca może wykorzystać różne możliwości: nazwisko założyciela (Wedel, Kruk), miejsce siedziby (Kentucky Fried Chicken KFC, Polskie Linie Lotnicze LOT), cechę produktu (Duracell), styl życia klientów (Weight Watchers, Healthy Choice) lub wymyślić nazwę (Kodak). Dobrze zaprojektowana i wdrożona nazwa marki jest:

•    krótka i prosta (Mars, IBM, Apple);
•    dźwięczna, łatwa do wymówienia, rozpoznania i zapamiętania;
•    sugerująca korzyści z posiadania produktu, budząca pozytywne skojarzenia (Delekta), również w innych językach (nieudane: Chevy Nova – „no va” po hiszpańsku znaczy „nie działa”, czy na polskim rynku – OSRAM);
•    charakterystyczna i komunikatywna;
•    informująca o cechach produktu, takich jak kolor czy działanie (wybielacz Vanish);
•    unikalna – nazwa wyrobu nie może pokrywać się z nazwą produktu już zarejestrowanego w Urzędzie Patentowym (warto również sprawdzić czy dana nazwa może zostać zarejesrtowana jako domena internetowa);
•    uniwersalna i długowieczna – dobra nazwa nie będzie podlegać chwilowym trendom i modzie.

Podczas tworzenia nazwy należy pamiętać o kliencie oraz odpowiedniej komunikacji z nim, np. kobiety preferują przekaz bardziej emocjonalny, mężczyźni bardziej racjonalny, a młodzież w większym stopniu ceni przekazy zabawne.

Ze względu na wzrost konkurencyjności polskiego rynku szczególną uwagę na odpowiedni wybór nazw dla oferowanych przez siebie produktów powinny zwrócić małe i średnie przedsiębiorstwa. Zadaniem nazwy jest opowiadanie o produkcie. To, jak zostanie odebrana może zadecydować o powodzeniu, bądź porażce produktu. Jeśli nazwa ma słabości stylistyczne, semantyczne czy fonetyczne, wywoła niekorzystne skojarzenia, nierzadko odstraszając klienta. Jeśli natomiast jest odpowiednia, może stać się dla firmy kluczem do skutecznego marketingu.

_____

[1]  J. Kay, Podstawy sukcesu firmy, Warszawa 1996, s. 342-343

Ewa Burczyńska

Źródła:
P. Kotler, Kotler o marketingu. Jak tworzyć, zdobywać i dominować na rynkach, 1999
J. Kay, Podstawy sukcesu firmy, Warszawa1996
I Bielski, Współczesny marketing. Filozofia, strategie, instrumenty, Warszawa 2006
J. Filipek, Ciekawe nazwy, czyli naming produktów spożywczych,  http://marketing.nf.pl/Artykul/12754/Ciekawe-nazwy-czyli-naming-produktow-spozywczych/marka-produktu-naming-produktow-nazewnictwo-nazwa-produktu/
Perswazyjne nazywanie, http://www.synonim.com/dojne_nazywanie.php

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

17.01.2012 r.

MSP często ustalają budżet reklamowy metodą „wszystko na co cię stać”, która polega na przeznaczaniu na reklamę środków finansowych pozostałych po sfinansowaniu „twardych” pozycji budżetowych. Często oznacza to, że zasoby firm na ten cel nie są pokaźne. Na szczęście istnieją narzędzia w ramach tej metody, które są skuteczne i jednocześnie tanie. Wymagają jednak od przedsiębiorców sporej dozy kreatywności, pracowitości, sumienności i systematyczności.

Jednym z narzędzi, które mogą zostać z powodzeniem wykorzystane przez małych i średnich przedsiębiorców, jest firmowy blog. To prosta w obsłudze i tania forma komunikacji z klientami, dzięki której przedsiębiorcy mogą osiągnąć liczne korzyści. Prowadzenie bloga pozwala:

1. Dotrzeć do szerszego grona użytkowników, zainteresowanych przedstawianą treścią oraz rozszerzyć sieci kontaktów biznesowych.

2. Zbudować autorytet – przedsiębiorcy mają szansę pokazania klientom, że są ekspertami w danej dziedzinie, zwiększyć swoją wiarygodność oraz przedstawić możliwości i korzyści z użytkowania ich produktu bądź skorzystania z usług w szerszy sposób niż to ma miejsce na stronie firmowej.

3. Budować trwałe relacje i społeczności wokół firmy i/lub produktu – tematy poruszane na blogu nie muszą ograniczać się wyłącznie do oferty firmy, mogą również prezentować jej historię czy nawet całą branżę. Klienci w komentarzach wypowiadają swoje opinie, przedsiębiorca z kolei może w nich kontynuować rozmowę na dany temat, wchodząc w relację z klientami, co pozwala na zbudowanie lojalności.

4. Odbierać sygnały z rynku – blog pozwala na wymianę poglądów i pomysłów, pomaga w uzyskaniu informacji zwrotnej na temat produktów lub usług, dzięki temu przedsiębiorcy uzyskują możliwość stworzenia oferty zgodnej z oczekiwaniami użytkowników.

5. Większe i trwałe zainteresowanie – ciekawe i unikalne treści zamieszczane na blogu są doskonałą alternatywą dla statycznej strony firmowej, zachęcają użytkowników do powrotu w celu uzyskania ciekawych informacji.

6. Przekierowanie ruchu na stronę firmową – regularnie aktualizowany blog skutecznie zwiększa ilość odwiedzin na stronie przedsiębiorstwa oraz ułatwia promocję marki w Internecie.

7. Personalizacja firmy – artykuły publikowane na blogu są mniej formalne i „ocieplają” wizerunek firmy.

8. Wyższa pozycja w wyszukiwarkach internetowych – regularnie uaktualnianie strony są lepiej pozycjonowane, większa ilość treści zapewnia lepsze linkowanie wewnętrzne i możliwość pozycjonowania haseł niszowych, a właściwa optymalizacja zapewni dodatkowy ruch na stronie.

Blogi firmowe są stosunkowo nową formą komunikacji z klientem. Aby była ona efektywna i atrakcyjna dla odbiorcy, należy pamiętać o kilku zasadach:

1. Cele. Przed uruchomieniem bloga przedsiębiorca powinien odpowiedzieć sobie na pytanie, jaki cel chce osiągnąć. Czy ma to być np. zwiększenie sprzedaży, poznanie opinii konsumenckich w celu ulepszenia następnej generacji produktów czy np. zwiększenie świadomości marki.

2. Unikalne treści. Aby blog był skuteczny i chętnie odwiedzany przez powracających użytkowników, musi zawierać ciekawe i niepowtarzalne artykuły, mówić „własnym głosem”.

3. Internauci skanują tekst. Wnikliwe czytanie nie jest domeną Internautów, dlatego należy wdrożyć zasadę „im mniej teksu, tym lepiej” oraz stosować listy wypunktowane przy blokach informacji.

4. Odwrócona piramida. Użytkownicy chcą najpierw poznać konkluzję, potem szczegóły.

5. Multimedia. Podawana treść nie powinna ograniczać się do samego tekstu. Aby zyskać na atrakcyjności przedsiębiorcy powinni zamieszczać zdjęcia lub filmy wideo.

6. Angażowanie czytelników. Forma wpisów powinna zwiększać zainteresowanie internautów, co można osiągnąć poprzez, np. ankiety, sondy, konkursy. Należy również odpowiadać na komentarze i pobudzać dyskusje.

7. Pozycjonowanie. Teksty należy pisać tak, aby od razu znalazły się na wysokich pozycjach w wyszukiwarkach internetowych. Listę atrakcyjnych i łatwych słów kluczowych można stworzyć za pomocą AdWords Keyword Tool.

8. Systematyczność. Wpisy na blogu powinny pojawiać się regularnie (min. 2 razy w tygodniu) i być dopracowane pod względem merytorycznym i stylistycznym.

9. Koncentracja uwagi. Najcenniejszą grupą użytkowników są subskrybenci – osoby regularnie czytające bloga, śledzące go na serwisach społecznościowych, zostawiające komentarze i adresy e-mail. Dostarczają najcenniejszych opinii i uwag o produktach.

10. Widgety. Aby użytkownicy dzielili się zamieszczaną na blogu treścią, muszą wyraźnie widzieć, że mają taką możliwość, a popularne przyciski powinny znajdować się stale w polu widzenia.

Prowadzenie firmowego bloga może przynieść MSP wiele korzyści, od zbudowania świadomości marki, pozycji eksperckiej do wymiernego wzrostu sprzedaży i zysków. Przedsiębiorcy powinni jednak pamiętać, że aby blog okazał się skuteczny, musi zawierać atrakcyjną treść dla odbiorcy oraz być stale uaktualniany o nowe wpisy, a także odpowiedzi na komentarze Internautów. W innym wypadku pozostanie tylko martwą stroną.

Ewa Burczyńska

Źródła:
Aleksandra Nawrot, http://www.artweb-media.com/pl/blog/entry/jak-prowadzic-firmowego-bloga-by-osiagac-sukcesy.html
Merlin Mann, http://www.43folders.com/2008/08/19/good-blogs
Gniewomir Świechowski, http://antyweb.pl/jak-zbudowac-skuteczny-blog-dla-startupu/
Wojciech Wowra, http://socialmedia.pl/10-zlotych-zasad-prowadzenia-blogu-firmowego/
http://www.findict.pl/innowacje/dlaczego-powinienes-miec-bloga-firmowego

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

10.01.2012 r.

Dobre hasło reklamowe zostanie w umysłach klientów i uczyni markę rozpoznawalną w grupie docelowej. Podniesie sprzedaż oferowanych produktów czy usług. Może też stać się wizytówką firmy na długie lata, tak jak nieśmiertelne slogany: „Cukier krzepi” Wańkowicza czy „Coca-Cola. To jest to!” Osieckiej, od lat powtarzane przez klientów.

Dobre slogany mogą rozśmieszać  lub być zupełnie poważne, odwoływać się do emocji bądź rozumu, zaskakiwać, a czasem wręcz wzbudzać kontrowersyjne. Przede wszystkim jednak mają oddziaływać na klientów i przynosić zyski.

Skuteczne hasło reklamowe powinno być krótkie, unikalne, łatwe do wymówienia i zapamiętania oraz wywoływać pozytywne skojarzenia z firmą. Slogan prezentuje filozofię firmy, jej misję i cechy oraz odnosi się do wartości wyznawanych przez klienta.

Każda decyzja o zakupie uzależniona jest od różnych czynników, zarówno wewnętrznych (potrzeb fizjologicznych, stylu życia, dochodów, wykształcenia), jak i zewnętrznych (związanych z uwarunkowaniami społeczno-kulturowymi), dlatego wiedza na ten temat jest szeroko wykorzystywana przez marketingowców przy tworzeniu sloganów. Wyróżnia się cztery podstawowe grupy czynników wpływających na podejmowane przez konsumentów decyzje zakupowe:

1. ekonomiczne, określane przez poziom dochodów i cen (np. „Codziennie niskie ceny” Biedronka), podkreślające funkcjonalność produktu, jego trwałość i koszty eksploatacji (np. „Raz na długi czas” Dekoral) oraz jakość produktu w stosunku do ceny („Jeśli nie widać różnicy – wybieram Dosię”);

2. demograficzne, gdzie największa uwaga kierowana jest na wiek i płeć odbiorcy przekazu;

3. społeczno-kulturowe, które odnoszą się do systemu wartości grupy docelowej (np. wartości rodzinne, zdrowie, bezpieczeństwo, spokój, wizerunek, prestiż, styl życia).  Istotną rolę odgrywa tutaj lider opinii, który wygłasza hasło, bądź – w przypadku sloganów umieszczanych na reklamach drukowanych – podpisuje się pod nim (np. Bogusław Linda w kampanii „Pij mleko. Będziesz wielki.”);

4. psychologiczne, które odwołują się wprost do potrzeb oraz do motywacji, postaw i emocji.

Paweł Tkaczyk na blogu poświęconym zagadnieniom marketingowym przedstawia technikę łatwości kognitywnej1. Bazuje ona na koncepcji dwóch konkurujących ze sobą w mózgu systemów. System 1, nazywany Słoniem, jest nieuświadomiony, zatem nie można zapanować nad jego działaniem. Odpowiada za odbieranie i przetwarzanie sygnałów, np. potrafi rozpoznać smutek po tonie głosu w rozmowie telefonicznej. Jest także odpowiedzialny za wykonywanie czynności wyuczonych i standardowych, jak np. chodzenie, dokończenie znanego przysłowia czy prowadzenie auta. System 2 (Jeździec) to część świadoma. Odpowiada za wykonywanie czynności niestandardowych, wymagających podjęcia  „wysiłku umysłowego”, np. wybór numeru telefonu, odszukanie powtarzających się wyrazów w tekście. W trakcie działania Systemu 1 często włącza się System 2, np. gdy podczas spaceru trafiamy na bardzo wąską kładkę.

System 1 jest zatem automatyczny, intuicyjny. Z jego działania nie zdajemy sobie sprawy. System 2 wymaga wysiłku, a więc ludzie dążą do możliwie najkrótszego korzystania z niego. Dodatkowo rzeczy obsługiwane przez System 1 postrzegamy jako bardziej znajome, łatwiejsze i prawdziwsze. Łatwość kognitywna odnosi się zatem do Systemu 1 – informacji przetwarzanych automatycznie. Nie chodzi tylko o reklamy w telewizji czy radiu, ani o kampanie opracowywane przez najlepszych specjalistów, na które są wydawane ogromne pieniądze. Każda firma, nawet ta najmniejsza, powinna mieć hasło, z którym będzie się kojarzyć. Może być ono umieszczone na wizytówce, szyldzie, samochodach, stronie internetowej…

Aby slogan (zarówno wielkiego koncernu, jak i małego przedsiębiorstwa) odniósł sukces, należy opracować przekaz łatwy (to największe wyzwanie), który poprzez wielokrotne powtarzanie stanie się znajomy i zostanie przeniesiony do Systemu 1, czego konsekwencją będzie nadanie mu przez mózg atrybutu prawdziwości. Będzie kojarzony z firmą i zbuduje zaufanie do niej.

Ewa Burczyńska

Źródła:
D. Grolewska, J. Rachocka, Slogan reklamowy, czyli jak skutecznie zachęcać do zakupów, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, 2005, http://www.swiatmarketingu.pl/index.php?rodzaj=01&id_numer=312286
R. Rutka, Jaki slogan reklamowy wybrać?, http://mambiznes.pl/artykuly/czytaj/id/841
P. Tkaczyk, Jak stworzyć dobry slogan reklamowy?, http://paweltkaczyk.midea.pl/marketing-branding/stworzyc-dobry-slogan-reklamowy/
J. Filipek, Slogany reklamowe – wspieranie sprzedaży marki, http://www.egospodarka.pl/68070,Slogany-reklamowe-wspieranie-sprzedazy-marki,1,20,2.html

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.
 

09.01.2012 r.

Rada Międzynarodowych Standardów Rachunkowości opublikowała w 2009 roku  Międzynarodowe Standardy Sprawozdawczości Finansowej (MSSF). Celem dokumentu jest harmonizacja ustawodawstwa krajowego poszczególnych państw członkowskich z prawem europejskim, a tym samym uproszczenie procedur księgowych i wzrost zaufania potencjalnych inwestorów. Konieczność wdrożenia określonych standardów sprawozdawczości finansowej ma zapewnić korzystne ramy funkcjonowania ekonomicznego oraz poprawę pozycji rynkowej MSP.

Różnice między Europejską Dyrektywą o Rachunkowości a MSSF i ich wpływ na MSP są ważnym tematem dyskusji instytucji gospodarczych UE. W listopadzie 2009 Komisja Europejska zwróciła się do Europejskiej Grupy Doradczej ds. Sprawozdawczości Finansowej o ustalenie punktów MSSF niezgodnych z Dyrektywą UE. Wyniki badań wykazały brak zgodności w następujących zakresach:

1. Klasyfikacja nadzwyczajnych przychodów lub kosztów. Zgodnie z MSSF dla MSP w sprawozdaniu z całkowitych dochodów ani przychody, ani koszty nie mogą zostać przedstawione jako nadzwyczajne. Zezwala na to dyrektywa UE.

2. Metody wyceny instrumentów finansowych. Według MSSF na koniec okresu rozliczeniowego wszystkie instrumenty finansowe powinny zostać wycenione przy zastosowaniu metody wartości godziwej. UE sugeruje stosowanie tej metody, jednak pozostawia dowolność wyboru stosowanej metody wyceny.

3. Wartość firmy. Zgodnie z MSSF wartość firmy powinna być wyceniana na poziomie kosztów nabycia z wartością godziwą przejętych aktywów netto i pomniejszana o amortyzację przez okres nie dłuższy niż 10 lat. Dyrektywa UE pozwala na amortyzowanie wartości firmy przez okres do 5 lat.

4. Natychmiastowe rozpoznania wartości ujemnej firmy. MSSF narzuca bezzwłoczne ujęcie ujemnej wartości firmy w rachunku zysków i strat. Natomiast dyrektywa Rady nie pozwala na natychmiastowe rozpoznanie ujemnej wartości w sprawozdaniu finansowym, jeśli wartość firmy związana jest z przyszłymi złymi wynikami.

5. Przedstawienie nieopłaconego kapitału jako przesunięcia do kapitału własnego. MSSF wymaga przedstawienia należności od instrumentów kapitałowych, wydanych przed otrzymaniem środków pieniężnych lub innych zasobów, jako przesunięcie w kapitale własnym. Odmienne stanowisko w tej kwestii prezentuje UE zaliczając nieopłacony kapitał w poczet aktywów.

6. Odwrócenia odpisu z tytułu utraty wartości firmy. Zgodnie z MSSF odpis z tytułu utraty wartości firmy nie może zostać odwrócony w kolejnym okresie. Według dyrektywy koniecznym jest, aby odwrócić odpis, jeżeli nie istnieją dłużej przesłanki dla których został on dokonany.

Mając na celu zebranie opinii zainteresowanych stron, UE przeprowadziła konsultacje społeczne w sprawie MSSF dla MSP, które zakończyły się w marcu 2010 roku. Większość respondentów uznała, że powszechne normy są doskonałym rozwiązaniem dla przedsiębiorców. Wierzą także, że poprzez stosowanie standardów poprawie ulegnie międzynarodowa porównywalność sprawozdań finansowych wielu podmiotów, mobilność rachunkowości i usług audytowych, przejrzystość i dostępność informacji dla inwestorów oraz wzrost zaufania. Usprawniony zostanie również proces podejmowania decyzji, co z kolei może doprowadzić do obniżenia kosztu kapitału. Ponadto firmy, które w trakcie rozwoju założą swoje oddziały w innych krajach, będą korzystać z tych samych standardów. Jednakowe standardy ułatwią handel transgraniczny oraz dokonywanie zagranicznych przejęć i fuzji.

Biorąc po uwagę możliwość, a nie obowiązek, wprowadzenia standardów rachunkowości przez MSP w poszczególnych państwach członkowskich UE, większość respondentów opowiedziała się za przyjęciem rozwiązania, jednocześnie wskazując, że lepszym wyjściem byłaby zmiana dyrektywy o rachunkowości.

W październiku 2011 roku Komisja Europejska przedstawiła pakiet środków na rzecz wspierania przedsiębiorczości i odpowiedzialnego biznesu, m.in. zaproponowała zmiany w dyrektywach o rachunkowości, mając również na celu zmniejszenie obciążeń administracyjnych dla MSP. Potencjalne oszczędności szacowane są na ok. 1,7 mld euro rocznie. Ponadto Komisja planuje zwolnienie MSP, które są obecne na giełdach, z obowiązku publikowania kwartalnych informacji finansowych. Propozycje zostaną przedłożone do przyjęcia Parlamentowi Europejskiemu i Radzie Ministrów UE.

Małe i średnie przedsiębiorstwa najsilniej ucierpiały podczas obecnego kryzysu gospodarczego, dlatego rozwiązanie problemu harmonizacji ustawodawstwa krajowego z prawem europejskim staje się coraz bardziej naglące. Głównymi korzyściami płynącymi ze zmiany zasad rachunkowości dla przedsiębiorców będą ułatwienia w handlu transgranicznym z innymi krajami UE, wzrost dostępności i przejrzystości informacji dla inwestorów, co również będzie wsparciem dla podejmujących decyzje w zakresie doboru kontrahentów. Warto również podkreślić pozytywny wpływ planowanych zmian na koszty pozyskania kapitału inwestycyjnego.


Ewa Burczyńska

Źródła:
A. M. Pascu, A. Vasiliu, International finacial reporting standard for small and medium-sized entities – a new challenge for the European Union, Centrum Studiów Europejskich, Uniwersytet Iasi, Rumunia 2011, http://www.cse.uaic.ro/WorkingPapers/articles/CESWP2011_III1_PAS.pdf
Strona Komisji Europejskiej, More responsible businesses can foster more growth in Europe, http://europa.eu/rapid/pressReleasesAction.do?reference=IP/11/1238&format=HTML&aged=0&language=EN&guiLanguage=en

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.
 

Wiele trudności w handlu pomiędzy państwami UE wynika z rozbieżności w regulacjach dotyczących sprzedaży w poszczególnych krajach członkowskich. W październiku 2011 Komisja Europejska przedstawiła projekt Standardowej Europejskiej Umowy Sprzedaży(SEUS), której celem jest przełamanie barier prawnych przy jednoczesnym rozwoju jednolitego rynku z takim samym poziomem ochrony konsumenta w każdym kraju UE.

Przełamując bariery prawne, Standardowa Europejska Umowa Sprzedaży przyniesie korzyści nie tylko ponad 500 milionom europejskich konsumentów, ale także przedsiębiorcom. W tej chwili straty przedsiębiorców wynikające z zaniechania transakcji kupna-sprzedaży pomiędzy krajami UE wynoszą co najmniej 26 mld euro[1]. Konsumenci z kolei tracą możliwość wyboru spośród szerszej gamy produktów i usług, a co za tym idzie – często ponoszą wyższe koszty związane z zakupem.

Dzięki wprowadzeniu SEUS przedsiębiorcy uzyskają przede wszystkim:

• Wspólny system prawny dotyczący umów sprzedaży dla UE 27 (opcjonalny)– 73% europejskich przedsiębiorców deklaruje, że jeżeli mieliby taką możliwość, skorzystaliby z SEUS we wszystkich zawieranych transakcjach transgranicznych z konsumentami z UE.
• Zmniejszenie kosztów transakcyjnych.Obecnie przedsiębiorstwa, które chcą prowadzić sprzedaż transgraniczną muszą dostosowywać zawierane umowy do przepisów krajowych 26 pozostałych państw, co wiąże się z koniecznością wykonania tłumaczeń, zatrudnienia prawników i generuje koszty w wysokości około 10 000 euro za każdy dodatkowy rynek UE.
• Możliwość dla SME do ekspansji na nowe rynki. Obecnie zaledwie 9,3% wszystkich przedsiębiorstw w UE decyduje się na sprzedaż transgraniczną.

Wprowadzenie SEUS przyniesie również wiele korzyści konsumentom:

• Wzrost poziomu ochrony konsumentów.Konsumenci będą mogli wybierać spośród szeregu środków zaradczych w przypadku zakupu wadliwego produktu. Zyskają prawo do odstąpienia od umowy, zażądania naprawy, wymiany lub obniżenia ceny. Obecnie tego typu środki zaradcze oferuje tylko 5 krajów UE (Francja, Grecja, Luksemburg, Litwa, Portugalia).
• Możliwość wyboru spośród szerszej gamy produktów i usług po niższych cenach.Obecnie konsumenci, którzy poszukują lepszych ofert, w szczególności poprzez Internet, często spotykają się z odmową dostarczenia produktu przez przedsiębiorcę. Co najmniej 3 mln klientów rocznie nie może sfinalizować zakupu z tego powodu.
• Zapewnienie praw konsumenckich w zakupach transgranicznych.44% konsumentów deklaruje, że niepewność co do przysługujących im praw jest głównym czynnikiem odpowiedzialnym za zaniechanie zakupów z innych krajów UE.
• Zwiększenie przejrzystości transakcji i zaufania wśród konsumentów.Konsument będzie poinformowany o warunkach dokonywanej transakcji i będzie zobowiązany do wyrażenia na nie zgody. Informacja będzie udzielona w jego języku narodowym.

Standardowa Europejska Umowa Sprzedaży będzie miała zastosowanie, w przypadku:

• gdy kupujący oraz sprzedający dobrowolnie i wyraźnie wyrażą zgodę na warunki zapisane w umowie;
• transgranicznych kontraktów, w których istnieje możliwość powstania dodatkowych kosztów transakcyjnych i niejasności prawnych. Państwom członkowskim będzie przysługiwało prawo do stosowania SEUS w handlu wewnętrznym;
• umów na sprzedaż towarów, stanowiących większość wymiany handlowej wewnątrz UE, takich jak muzyka, filmy, oprogramowanie (np. aplikacji dosmartfonów);
• transakacji B2Coraz B2B;
• gdy jedna strona transakcji ma siedzibę w państwie członkowskim UE - przedsiębiorcy mogą stosować te same warunki sprzedaży również w kontaktach z innymi podmiotami z państw nienależących do UE.

SEUS jest inicjatywą Komisji Europejskiej podjętą w ramach strategii Europa 2020 w celu usunięcia wąskich gardeł rynku wewnętrznego UE. W lipcu 2010 roku Komisja przedstawiła szereg opcji na rzecz spójnego podejścia do prawa handlowego. Konsultacje społeczne trwały do 31 stycznia 2011 roku i przyniosły 320 wniosków. W maju 2011 roku grupa ekspertów powołana przez Komisję przedstawiła studium wykonalności inicjatywy, po czym przeprowadzono kolejne konsultacje. W czerwcu 2011 roku Parlament Europejski w głosowaniu plenarnym poparł projekt SEUS, co umożliwiło Komisji przedstawienie projektu państwom członkowskim UE. Europejska umowa sprzedaży przed wejściem w życie musi zostać zatwierdzona przez każdy kraj członkowski oraz Parlament Europejski.

Ewa Burczyńska

Źródła:

Strona Komisji Europejskiej, http://ec.europa.eu/justice/newsroom/news/20111011_en.htm

Komisja Europejska, Proposal for a Regulation of the European Parliament and of the Council on a Common European Sales Law, http://ec.europa.eu/justice/contract/files/common_sales_law/regulation_sales_law_en.pdf

 Consumer attitudes towards cross-border trade and consumer protection:

http://ec.europa.eu/public_opinion/flash/fl_299_en.pdf

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

[1]Więcej danych statystycznych: Komisja Europejska,Eurobarometer: Consumer attitudes towards cross-border trade and consumer protection, 2011

09.12.2011 r.

Małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią obecnie jeden z głównych czynników rozwoju gospodarki. Są więc wyzwaniem dla nowoczesnego marketingu. Metody, techniki oraz narzędzia marketingowe dynamicznie łączą MSP z rynkiem. Ich rozwój w coraz większym stopniu zależy od umiejętności umiejscowienia ogólnego, strategicznego i taktycznego planowania w centrum działalności (Curnei, Ionescu, Popescu).

Budowanie strategii marketingowej powinno być traktowane jako złożony proces, obejmujący elementy planowania zorientowane na rynek, planowanie działalności oraz planowanie marketingowe. W trakcie budowania strategii marketingowej niezbędne jest, aby segmentacja, pozycjonowanie, opracowanie mixu marketingowego oraz wybór metod i technik dostosowane były do specyficznych dla MSP ograniczeń, a w szczególności:

•  ograniczonych zasobów – np. finansowych, czasowych, wiedzy marketingowej,
•  braków w specjalistycznej wiedzy – właściciele-managerowie mają zazwyczaj wiedzę ogólną, rzadko kiedy są specjalistami,
•  ograniczonego wpływu na rynek.

 Rys. 1 Charakterystyka marketingu MSP

Źródło: „Innovative marketing in SME’s”, European Journal of Marketing 43 (2009)

Instrumenty wykorzystywane w MSP

Planowanie strategii marketingowej ma punkt wyjścia w ogólnym planowaniu strategicznym. MSP mają prostą i elastyczną strukturę, w której zarządzający/właściciel bezpośrednio koordynuje i kontroluje działalność. Pomiędzy MSP a dużymi przedsiębiorstwami występują istotne różnice z punktu widzenia struktury i procesów decyzyjnych przede wszystkim w zakresie planowania. Pierwsze z nich charakteryzują się strategią stale „powstającą”, pod wpływem bezpośredniego, osobistego i dominującego wpływu właściciela/zarządcy. Instrumenty strategicznego planowania marketingowego należy traktować jako część kompleksowego planowania działalności, gdzie na najwyższym poziomie znajdują się cztery podstawowe działania ujęte w trzy procesy planowania cyklu strategicznego (planowanie, realizacja, kontrola). Do działań tych należą: określenie misji, ustanowienie strategicznych jednostek biznesowych (SJB), przydzielenie zasobów do poszczególnych SJB, ocena możliwości rozwoju.

Rys. 2 Hierarchia planowania w MSP

Źródło: M. McDonald, H. Wilson, Hugh, Marketing plans. How to prepare them, how to use them, 2011

Segmentacja

Segmentacja jako narzędzie strategii marketingowej ma rosnące znaczenie w MSP ze względu na ograniczone zasoby każdej organizacji. Zapewnia poprawę efektywności finansowej przedsiębiorstw oraz lepsze zrozumienie rynku docelowego, którego podział prowadzi do identyfikacji różnych grup odbiorców o specyficznych potrzebach, cechach i zachowaniach.Tworzy to podstawy do właściwego pozycjonowania i wypracowania odpowiedniego mixu marketingowego.  Ponadto dla różnych odbiorców należy stosować specyficzne polityki z punktu widzenia produktu, ceny, dystrybucji i kanałów promocji. Segmentacja dzieli się na trzy fazy:

•  identyfikacja aktualnych i potencjalnych pragnień na rynku,
•  identyfikacja cech, które odróżniają segmenty,
•  określenie potencjału segmentów i sposobu zaspokojenia jego potrzeb.

Nowe podejście do segmentacji jako instrumentu marketingowego ma zastosowanie zarówno w stosunku do klientów/konsumentów oraz dostawców. Proces zakłada również podział dostawców na różne grupy, o różnych potrzebach, cechach i zachowaniach, które domagają się indywidualnego podejścia do nawiązywanych stosunków.

W logicznym porządku pozycjonowanie może nastąpić dopiero po segmentacji i identyfikacji segmentu lub segmentów docelowych. Odnosi się do miejsca zajmowanego przez  organizację lub jej produkt w umyśle konsumenta.

W złożonym procesie pozycjonowania, tworząc wyraźny obraz organizacji i różnicując ofertę oraz mając na uwadze różne kategorie klientów należy uwzględnić i podkreślić points of difference (skojarzenia z wizerunkiem, które mają na celu wyróżnienie marki w określonej kategorii) i points of parity (skojarzenia z wizerunkiem, które mają na celu przyporządkowanie marki do określonej kategorii).

Biorąc pod uwagę powyższe, można stwierdzić, że celem pozycjonowania nie jest stworzenie nowego produktu, lecz modyfikacja istniejących relacji z odbiorcamidzięki odpowiednim modyfikacjom produktu, ceny, dystrybucji i promocji.

Uzyskanie przewagi konkurencyjnej poprzez rozwijanie marketingu mix jest głównym celem całego procesu planowania strategii marketingowej. Stanowi również powód, dla którego następuje koncentracja na docelowych segmentach klientów. Działania te prowadzą do zaspokojenia potrzeb klientów w kontekście maksymalizacji efektywności ekonomicznej.

Rola, jaką strategia marketingowa odgrywa w przedsiębiorstwach z sektoraMSP, zależy w dużym stopniu od szeregu czynników, takich jak: charakter rynku, etap rozwoju, rodzaj produktu, serwisu, jakość zarządzania czy wpływ działu marketingu na działania organizacji.

Planującstrategię marketingową,zarządzający MSP powinniskoncentrować się w szczególności na celach rynkowych, pozycjonowaniu, produkcie, ceniei dystrybucji oraz strategiachpromocji zorientowanych na rynek, które w połączeniu zprzedsiębiorczą postawą mają niebagatelny wpływ na sukces MSP i ich długofalowy rozwój.

Ewa Burczyńska

Źródła:

1. M. McDonald, H. Wilson, Marketing plans: how to prepare them, how to use them, 2011

2. C. Curmei, F. Ionescu, A. Popescu, “The Premises Of Strategic Marketing Planning Implementation Within Small And Medium Sized Enterprises”,The Journal of the faculty of Economics 1, 2011

3. M. O’Dwyer, D. Carson, “Innovative marketing in SMEs”, European Journal of Marketing 43, 2009

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.Początek formularza  

28.11.2011 r.

17 listopada odbyło się rozdanie nagród dla najlepszych europejskich start-upów działających w obszarze internetu. Wśród nominowanych znalazło się osiem polskich firm. Jak poradziły sobie w konkurencji z innymi start-upami?

W Konkursie Europas Awards, organizowanym co roku od 2009 r., wyróżniane są nie tylko najlepsze firmy, ale także mentorzy start-upów, ich akceleratory czy narzędzia dla młodych firm. Tegoroczna gala rozdania nagród odbyła się w Londynie. Zwycięzcy w 21 kategoriach zostali wybrani przez internautów (w głosowaniu uczestniczyło ponad 40 tys. osób) oraz przez 22 jurorów związanych z rynkiem internetowym.

Ten rok był pomyślny dla polskich start-upów, ponieważ na liście nominowanych znalazło się ich najwięcej w historii konkursu. Już sama obecność wśród nominowanych stanowi duże wyróżnienie dla polskich przedstawicieli, gdyż w konkursie uczestniczą tylko najlepsze projekty z całej Europy.

Wśród nominowanych przedsiębiorstw z Polski znalazły się:

BookLikes – serwis społecznościowy dla miłośników książek;

Filmaster – serwis umożliwiający dzielenie się recenzjami filmów;

Future Simple – który tworzy własne start-upy oraz wspiera działanie serwisów i sklepów internetowych;

myGuidie – serwis służący komunikacji turystów z lokalnymi przewodnikami;

SaveUp – mobilna aplikacja, dzięki której możliwe są szybkie fotozakupy za pomocą telefonu. Technologia wykorzystywana w aplikacji pozwala na rozpoznanie produktu przy pomocy jego fotografię;

Zubibu – dostawca rozwiązań, umożliwiających stworzenie wersji mobilnych sklepów internetowych oraz optymalizację wykorzystania technologii mobilnych w sprzedaży bezpośredniej prowadzonej przez firmy;

HardGamma – fundusz typu zalążkowego inwestujący w innowacyjne projekty;

Gamma Rebels – akcelerator start-upów oferujący wsparcie młodym firmom.

W kategorii „Best VC Partner of the Year” nominowany został Krzysztof Kowalczyk reprezentujący Gamma Rebels.

W 2011 r. za najlepszy start-up (nagroda Grand Prix 2011) uznano firmę PeerIndex, która stworzyła serwis generujący osobisty indeks mówiący o obecności użytkownika w mediach społecznościowych. Dzięki temu można dostrzec obszary, nad którymi należy popracować, aby poprawić swój wizerunek w Internecie. Zwycięzca otrzymał nagrodę w wysokości 50 tys. euro.

Wśród nagrodzonych i wyróżnionych w poszczególnych kategoriach znalazły się przedsiębiorstwa z całej Europy. Z Wielkiej Brytanii nagrodzone zostały firmy, takie jak Conversocial, Pusher, OneFineStay i Mixcloud. Sukces osiągnęły też trzy start-upy z Berlina: Amen, EyeEm, 6Wunderkinder. Uznanie w oczach oceniających znalazły również firmy reprezentujące Kopenhagę (Podio), Sztokholm (iZettle) i Helsinki (Rovio, AngryBirds). Za najlepszy start-up edukacyjny został uznany serwis Busuu z Madrytu. Polskie projekty nie wygrały w żadnej z kategorii, ale otrzymały wyróżnienia: HardGamma w kategorii funduszy dla start-upów, GammaRebels jako jeden z najlepszych akceleratorów startupów, a Krzysztof Kowalczyk jako polecany partner funduszy venture capital.

Agata Ostrowska

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

25.11.2011 r.

Nad wprowadzeniem strategii zarządzania własnością intelektualną powinny zastanowić się zarówno te przedsiębiorstwa innowacyjne, które już chronią swoją własność intelektualną dostępnymi środkami, jak i te, które dopiero zamierzają podjąć działania w tym zakresie. Celem takiej strategii jest wspomaganie rozwoju i wykorzystywania kapitału intelektualnego firmy.

Strategia zarządzania własnością intelektualną stanowi część ogólnej strategii biznesowej przedsiębiorstwa, dlatego też musi zostać dopasowana indywidualnie do potrzeb danej firmy. Przy formułowaniu strategii warto wziąć po uwagę takie aspekty, jak: zamierzenia komercyjne przedsiębiorstwa, jego plany rozwoju (terytorialne, produktowe, biznesowe), otoczenie, żywotność produktu/usług oraz rodzaj własności intelektualnej jaką posiada przedsiębiorstwo. W skład strategii mogą wchodzić następujące elementy:

•          audyt zasobów intelektualnych firmy;
•          wybór najlepszych sposobów ochrony własności intelektualnej firmy;
•          wybór strategii komercjalizacji praw własności intelektualnej;
•          monitoring rynku w celu komercjalizacji praw własności intelektualnej i wychwycenia działań mogących naruszać prawa własności intelektualnej firmy.

W ramach audytu zasobów intelektualnych firmy należy zidentyfikować przedmioty ochrony własności intelektualnej i dokonać ich wyceny. Zasoby te mają nierzadko wysoką wartość i mogą być źródłem dochodów. Elementem audytu powinno być także określenie podmiotów praw własności intelektualnej, czyli stwierdzenie, do kogo te prawa należą (np. do twórcy, współtwórcy, pracodawcy). W celu wspomagania strategii zarządzania własnością intelektualną na tym etapie, można opracować regulamin własności intelektualnej w przedsiębiorstwie.

Drugim etapem jest zabezpieczenie praw do zasobów intelektualnych firmy, co przede wszystkim zależy od charakteru tych wartości oraz od strategii firmy. Przedsiębiorstwo wybiera formy ochrony, szczególnie uwzględniając możliwe formy rejestracji, którymi objęte są m.in. znaki towarowe, patenty, wzory przemysłowe. Ograniczeniem mogą tu być koszty uzyskania takiej ochrony.

Prawa własności intelektualnej są zbywalne, dlatego istotne jest zaplanowanie strategii ich komercjalizacji. Przedsiębiorstwa najczęściej komercjalizują swoją własność intelektualną poprzez umowy przenoszące prawa (nabywca uzyskuje wszelkie uprawnienia) i umowy licencyjne (licencjobiorca może korzystać z prawa przez określony czas i na określonych warunkach).

W zakresie zarządzania własnością intelektualną ważne jest monitorowanie rynku pod względem dwóch aspektów ─ przede wszystkim w celu poszukiwania szans na komercjalizację własności intelektualnej oraz w zakresie działań mogących naruszać prawa własności intelektualnej przedsiębiorstwa. W przypadku wykrycia niestosowania się innych firm do praw posiadanych przez przedsiębiorstwo, może ono dochodzić swoich praw na drodze ugodowej lub sądowej.

Zarządzanie własnością intelektualną jest szerokim tematem, na który firmy innowacyjne powinny zwracać coraz większą uwagę. Dlatego warto zapoznać się z dostępnymi publikacjami stworzonymi przede wszystkim z myślą o małych i średnich przedsiębiorstwach. Można je znaleźć m.in. na stronie projektu dotyczącego ochrony własności intelektualnej w przedsiębiorstwach zrealizowanego przez Uniwersytet Jagielloński.

Agata Ostrowska

Na podstawie:

Ożegalska –Trybalska J. (red.), Zarządzanie własnością intelektualną w przedsiębiorstwie, Uniwersytet Jagielloński.

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

15.11.2011 r.

Wszelkie innowacje tworzone w przedsiębiorstwach mogądecydować o kreowaniu przewagi firmy. Jednakże ten efekt zostanie osiągnięty tylko wtedy, gdy dane rozwiązanie będzie odpowiednio chronione, umożliwiając przedsiębiorstwu czerpanie korzyści z własnych pomysłów. W tym celu zostały stworzone prawne narzędzia ochrony własności intelektualnej.

Innowacyjni przedsiębiorcy powinni posiadać wiedzę o tym, jak chronić własne rozwiązania. Każde przedsiębiorstwo posiada kapitał intelektualny (kapitał ludzki i dobra niematerialne), czyli wiedzę, która może zostać przekształcona w wartość. Przedmiotem ochrony własności intelektualnej są więc rezultaty twórczej działalności człowieka. Własność intelektualną w myśl prawa polskiego stanowi własność przemysłowa, prawo autorskie oraz inne kategorie np.know-how.

Własność przemysłowa chroniona jest w Polsce w sposób formalny na podstawie ustawy Prawo własności przemysłowej z dnia 30 czerwca 2000 r. Obejmuje swoim zakresem:

• Wynalazki –rozwiązania o charakterze technicznym spełniające przesłanki patentowalności, czyli te, które są nowe, posiadają poziom wynalazczy [1] i nadają się do przemysłowego stosowania.Przedsiębiorstwo może uzyskać ochronę w trybie patentu krajowego, europejskiego lub międzynarodowego. Maksymalny czas trwania prawa ochronnego w Polsce to 20 lat.
• Wzory użytkowe –rozwiązania o charakterze technicznym, dotyczące kształtu, budowy lub zestawienia przedmiotu o trwałej postaci. Warunkami otrzymania ochrony są nowość iużyteczność. Możliwe jest uzyskanie wyłącznie ochrony krajowej. Maksymalny czas trwania prawa ochronnego w Polsce to 10 lat.
• Wzory przemysłowe –rozwiązania o charakterze technicznym, dotyczące zewnętrznejpostaci produktu, uzyskane dzięki cechom linii, konturów, kształtów oraz kolorystyce, strukturze, materiale czy ornamentacji. Wzór przemysłowy musi charakteryzować nowość oraz indywidualny charakter, a ochronę można uzyskać w trybie krajowym, europejskim lub międzynarodowym. Maksymalny czas trwania prawa ochronnego w Polsce to 25 lat.

Podstawową zaletą wymienionych form ochrony jest uzyskanie wyłączności w korzystaniu z wynalazku, wzoru użytkowego czy wzoru przemysłowego w sposób zarobkowy czy zawodowy na obszarze ochrony. Oznacza to także, że osoby trzecie nie mogą korzystać z przedmiotu ochrony bez zgody uprawnionego przedsiębiorstwa. Firma posiadająca chronioną własność przemysłową może udzielać licencji na jejwykorzystanie albo sprzedać prawa do własnego rozwiązania. Pozwala to na zrekompensowanie nakładów poniesionych na działalność B+R i procedurę uzyskania ochrony.

Prawa autorskie podlegają ochronie na mocy ustawy o prawie autorskim i prawach pokrewnych z 4 lutego 1994 r. Obejmują przejawy działalności twórczej mające indywidualny charakter (utwory). Do tej kategorii zaliczają się także wytwory procesów innowacyjnych, takie jak: programy komputerowe, bazy danych, dokumentacja techniczna.

Poza własnością przemysłową oraz prawami autorskimi przedsiębiorstwa mogą korzystać z ochrony informacji poufnych stanowiących tajemnicę przedsiębiorstwa. Podstawę prawną stanowi tutaj ustawa o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji z 16 kwietnia 1993 r. Ochronie podlegają informacje, które są poufne (niedostępne publicznie), posiadają wartość gospodarczą oraz w stosunku do których firma podejmuje działania o charakterze organizacyjnym, prawnym i technicznym w celu zachowania ich poufności. Korzystnym aspektem tej formy ochrony jest fakt, że trwa ona tak długo, jak długo istnieje tajemnica firmy i powstaje automatycznie. Z drugiej stronyjednak, stale należy dbać o stan poufności informacji, gdyż można łatwo narazić się na niebezpieczeństwo utraty takiej ochrony.

Prawna ochrona własności intelektualnej stanowi element motywujący firmy do podejmowania prac badawczo-rozwojowych. Ponadto dzięki niej przedsiębiorcy mają świadomość, że nakłady finansowe i cała praca poświęcona działalności innowacyjnej zostaną odpowiednio wykorzystane i przyniosą im wymierne korzyści.

Agata Ostrowska

Na podstawie:

Ożegalska –Trybalska J. (red.), Ochrona innowacyjnych rozwiązań w przedsiębiorstwie, Uniwersytet Jagielloński.

Prezentacja multimedialna A.M. Dereń pt. Własność intelektualna powstała w ramach KIP.

Własność intelektualna. Biuletyn własności intelektualnej dla przedsiębiorców, ProRegio, Nr 1/2010

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

07.11.2011 r.

Programy Ramowe to jeden zmechanizmów finansowania badań naukowych na poziomie europejskim. Są z pewnością największym oraz najbardziej popularnym wsparciem, jakie UE kieruje na badania i rozwój technologiczny. 7 PR, obejmujący lata 2007-2013,dysponujebudżetem na poziomie 54 mld euro.

7 PR ma służyć przekształcaniu UE w konkurencyjną, dynamiczną i opartą na wiedzy gospodarkę. Rozwój UE, według jej strategicznych dokumentów (m.in. Strategia Europa 2020), opierać się ma na innowacyjności. Ważną rolę w PR odgrywa łączenie edukacji, badań i innowacji zgodnie z trójkątem wiedzy. Cele 7 PR skupiają się wokół nawiązywania współpracy ponadnarodowej, wzmacniania europejskich badań naukowych, rozwoju potencjału ludzkiego w zakresie badań i technologii oraz rozpowszechniania wyników badań.

Obecnie wdrażany Program składa się z sześciu programów szczegółowych:

1. Cooperation (współpraca) – wsparcie ponadnarodowej współpracy w 10 obszarach tematycznych;
2. Ideas (pomysły) – przeznaczony dla naukowców mających twórcze i nowatorskie pomysły;
3. People (ludzie) – wzmacnianie ilościowego i jakościowego potencjału ludzkiego oraz zachęcanie do mobilności międzynarodowej i międzysektorowej;
4. Capacities (możliwości)–wsparcie kluczowych aspektów/instrumentów na rzecz badań i innowacji (m.in. infrastruktura badawcza, klastry, badania na rzecz MSP);
5. Joint researchcentreJRC (wspólnotowe centrum badawcze) –program uzupełniający dla działań prowadzonych przez państwa członkowskie związanych z wykorzystaniem funduszy strukturalnych, a obejmujący wszystkie obszary poza badaniami jądrowymi;
6. Euratom – wsparcie działań badawczo- szkoleniowych z zakresu energetyki jądrowej.

Jak wygląda dotychczasowy udział polskich zespołów w 7 PR? Podsumowanie danych z 274 zakończonych konkursów prezentuje raportprzygotowany przez Krajowy Punkt Kontaktowy Programów Badawczych UE. Wynika z niego, że pozycja Polski jest raczej przeciętna – plasujemy się zwykle między 10-15.miejscem, a więc za większością krajów UE15 (stare kraje członkowskie), jednocześnie osiągając dość dobre wyniki na tle państw UE12 (nowych krajów członkowskich). Jeśli chodzi o liczbę złożonych wniosków to liderami są największe kraje (Niemcy, Wielka Brytania, Włochy), Polska plasuje się na 11.pozycji. Zgłoszeń, w których pojawił się polski zespół, było 5 859, przy czym dofinansowanie otrzymało 914 z nich. Z kolei w przypadku liczby dofinansowanych projektów Polska zajmuje miejsce12. Spośród 914 realizowanych projektów z udziałem polskich zespołów polscy uczestnicy koordynują 127. Ponadto warto zaznaczyć, że polskie zespoły najczęściej prowadzą współpracę z bułgarskimi i słowackimi zespołami. Odnosząc się jeszcze do struktury polskich beneficjentów, najczęściej są toinstytucje publiczne. Natomiast aktywność przedsiębiorstw jest niższa w porównaniu zarówno do krajów UE15, jak i UE12.

W tym momencie otwartych jest wiele konkursów w programach: współpraca, pomysły, ludzie i możliwości. Terminy składania wniosków upływają w większości z nich w pierwszym kwartale 2012 r., alew przyszłym roku zaplanowane jest także otwarcie nowych konkursów. Informacje na tematmożliwości uczestnictwa w PR oraz m.in. o tym, jakposzukiwaćpartnerów do współpracy, można znaleźć na stronie Krajowego Punktu Kontaktowego Programów Badawczych UE.

Agata Ostrowska

Na podstawie:

http://www.kpk.gov.pl

Galik A., Rószkiewicz M., Udział Polski w 7. Programie Ramowym. Statystyki po 247 zakończonych konkursach, Krajowy Punkt Kontaktowy Programów Badawczych UE, Instytut Podstawowych Problemów Techniki PAN, wrzesień 2011.

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

02.11.2011 r.

W roku 2010 Unia Europejska przygotowała strategię „Europa 2020”, za główny cel obierając rozwój innowacji. Realizacji strategii służy m.in.projekt „Unia Innowacji”, zakładający wzmacnianie innowacji na wielu płaszczyznach. Podsumowanie dotychczasowych efektów wdrażania projektu zostało przedstawione w raporcieInnovation Union Competitivness 2011.

Celem „Unii Innowacji” jest poprawa warunków i dostępu do finansowania badań naukowych i innowacji oraz zwiększenie stopnia komercjalizacji wyników prac badawczych, tak abyprzyczyniało się to do wzrostu gospodarczego i tworzenia nowych miejsc pracy. Cel jest niewątpliwie ambitny, bowiemtwórcy projektu właśnie w innowacyjności widzą szanse na sprostanie wyzwaniom rozwoju gospodarczego i społecznego.

W ramach oceny stanu realizacji projektu „Unia Innowacji”, UE ma zamiar stosować kilka mechanizmów. Pierwszym z nich ma być, jeszcze nie opracowany, syntetyczny wskaźnik pozwalający monitorować postępy w zakresie innowacji (który ma bazowaćna udziale osób zatrudnionych w szybko rozwijających się przedsiębiorstwach innowacyjnych). Po drugie, określaniu bieżącej sytuacji pod względem innowacji ma służyć corocznie opracowywana tablica wyników, czyli Innovation Union Scoreboard. Ostatnim elementem jest sprawozdanie strategiczne, które ma zawierać wyjaśnienie osiągniętych wyników oraz proponować działania sprzyjające poprawie sytuacji. Raport taki ma być przygotowywany co 2 lata, a opierać się ma na szczegółowych analizach statystycznych i ekonomicznych. Warto zaprezentować, jakie wnioski dla dalszych działań w budowaniu innowacyjnej gospodarki w UEformułuje pierwszy z tych raportówopublikowany w 2011 r.

W raporcie postawionodwanaście głównych tez dotyczących potencjału innowacyjnego UE, które podzielono na trzy grupy:

1.       Inwestowanie w przyszłość

2.       Europejska przestrzeń badawcza na rzecz wydajniejszego systemu badań naukowych i innowacji

3.       Badania naukowe i innowacje na rzecz zrównoważonej gospodarki i lepszej jakości życia

Pierwsza grupa wniosków nakreśla niekorzystną sytuację UEpod względem badań i innowacji w sektorze prywatnym. Przedsiębiorstwa w małym stopniu inwestują w B+R, a na pogorszenie sytuacji wpłynął dodatkowo kryzys gospodarczy. Unia pozostaje pod tym względem w tyle za czołowymi gospodarkami takimi jak Stany Zjednoczone czy Japonia. Niedostateczne jest także wykorzystanie wyników badań w praktyce gospodarczej, mimo znacznego potencjału naukowego i wielu tworzonych rozwiązań. Ponadto wciąż zbyt mały odsetek unijnych naukowców pracuje w sektorze prywatnym (w UE jest to zaledwie 54%, w porównaniu do 73% wJaponii i 80%w USA).

W odniesieniu do drugiego obszaru zostały przedstawione m.in. konkluzje na temat rosnącej roli UE w międzynarodowych projektach. Wzrasta nie tylko współpraca badawcza w obrębie UE, ale także cała wspólnota staje się bardziej otwarta na resztę świata. Trudnym do rozwiązania problemem, pozostaje nadal niski transfer wiedzy z nauki do biznesu, mimo przeprowadzenia w krajach UE reform w funkcjonowaniu publicznej sfery naukowej.

W trzecim obszarze, w którym również zostały poruszone kwestie dotyczące sektora prywatnego, zwraca się uwagę na fakt, że europejskie, innowacyjne MSP nie rozwijają się w odpowiednim stopniu. Wpływ na to mająm.in. złe rozwiązania ramowe dla działalności B+R w przedsiębiorstwach oraz rozdrobnienie europejskiego rynku innowacji. Dla poprawy sytuacji konieczne są zmiany strukturalne.

Raport w zasadzie potwierdza, że w zakresie badań i rozwoju,Unii Europejskiej sporo jeszcze brakuje do światowej czołówki. Konkurenci wygrywają rywalizację przede wszystkim dzięki lepszym rozwiązaniom systemowym, co powoduje, że sektor prywatny w większym stopniu włącza się w prace naukowe i jest odbiorcą wyników prac prowadzonych w sferze nauki. W związku z opisaną sytuacją, w sprawozdaniu zostały też przedstawione pewne rekomendacje, dzięki którym możliwa będzie pomyślna realizacja projektu Unia Innowacji, a końcowo też osiągnięcie celów strategii „Europa 2020”.

Agata Ostrowska

29.09.2011 r.

Realizacja innowacyjnych projektów jest często w wysokim stopniu ryzykowna zarówno dla samego przedsięwzięcia, jak i wdrażającej go organizacji. Dzięki umiejętnemu zarządzaniu ryzykiem, począwszy już od etapu planowania projektu, jak i w trakcie jego realizacji, można w znacznym stopniu zminimalizować zagrożenie.

Ryzyko wpisane w działania innowacyjne wynika z konieczności podejmowania wielu decyzji, często przy ograniczonym zasobie informacji. W związku z tym przyjmowane są pewne założenia odnośnie możliwości wystąpienia różnych zdarzeń czy efektów, które są weryfikowane dopiero w czasie realizacji projektu. Elementem wpływającym na wysoki poziom ryzyka jest przede wszystkim niepewność co do wyników prac badawczo-rozwojowych. Dodatkowo, wszystkie działania wymagają poniesienia dużych nakładów finansowych oraz zaangażowania wielu pracowników. Decydujące mogą być też takie cechy projektu, jak: skala projektu i poziom jego skomplikowania, nowatorstwo rozwiązań, intensywność zaplanowanych prac. Należy pamiętać, że sukcesem innowacyjnego projektu, nie jest samo stworzenie nowego produktu, ale dopiero pozytywne przyjęcie go przez rynek. Tylko wtedy poniesione nakłady mają szansę się zwrócić.

Oprócz zagrożeń związanych z charakterem projektu warto ocenić ryzyko pod kątem organizacji realizującej przedsięwzięcie. Ryzyko projektów wdrażanych w małych, krótko działających firmach, często posiadających ograniczone możliwości finansowe, jest wyższe niż w przypadku inicjatyw dużych przedsiębiorstw o utrwalonej pozycji rynkowej. Te drugie łatwiej radzą sobie z ewentualną porażką projektu niż małe podmioty, dla których niepowodzenie może oznaczać bankructwo. Jest to dość uogólniające spostrzeżenie, jednak z pewnością potencjał (finansowy, kadrowy, organizacyjny) oraz doświadczenie danej firmy może decydować o wystąpieniu i umiejętności radzenia sobie z zagrożeniami.

Zarządzanie ryzykiem może więc w istotny sposób wspomóc realizację innowacyjnego projektu, tak aby mógł zakończyć się sukcesem. W procesie zarządzania ryzykiem można wyróżnić kilka kroków:

• Zidentyfikowanie zagrożeń występujących w projekcie;

• Określenie prawdopodobieństwa wystąpienia poszczególnych zagrożeń;

• Oszacowanie konsekwencji wystąpienia zagrożeń;

• Ustalenie priorytetów dla zidentyfikowanych zagrożeń;

• Określenie planu działania, pozwalającego na zminimalizowanie prawdopodobieństwa wystąpienia zagrożeń i zminimalizowanie konsekwencji.

Podczas pierwszego etapu, czyli identyfikacji zagrożeń, warto dołożyć starań, aby lista potencjalnych zagrożeń była możliwie pełna, oraz zadbać o to, by była na bieżąco aktualizowana w trakcie trwania projektu. W definiowaniu ryzyk można wykorzystać metodę burzy mózgów i technikę porównania analogii. Burza mózgów jest dość znaną metodą pozwalającą w szybki i tani sposób zebrać wiele pomysłów od dużej grupy osób (uwzględniając specjalistów z różnych dziedzin). Metoda porównania analogii polega na zestawieniu danych historycznych o istniejących projektach z nową inicjatywą, kierując się tym, że każdy projekt, choćby najbardziej innowacyjny, posiada pewne cechy projektów już zakończonych. Niezwykle istotne jest, aby osoba przeprowadzająca takie porównanie posiadała duże doświadczenie w tego typu badaniach, umiejętność analizy danych oraz miała zapewniony dostęp do wszystkich informacji.

Kolejne dwa etapy opierają się na dwóch czynnikach – prawdopodobieństwie wystąpienia danego ryzyka oraz skutkach, jakie może ono wywołać. Ich zestawienie pomaga w klasyfikacji ryzyka, czyli określeniu wpływu jakościowego lub ilościowego na projekt. Przydatne w tym jest sporządzenie macierzy ryzyka, gdzie w kolumnach umieszcza się prawdopodobieństwo wystąpienia czynnika, a w wierszach jego skutek.

Powyższe analizy są podstawą do uszeregowania potencjalnych ryzyk i odrzucenia tych najmniej prawdopodobnych i tych o nikłym wpływie. Dla pozostałych zagrożeń należy przygotować zestaw działań służący ich minimalizowaniu.

Końcowym etapem jest więc opracowanie sposobów reagowania na ryzyko, wśród których można wymienić:

• Unikanie ryzyka – wybór mniej ryzykownego rozwiązania (np. zakup gotowych rozwiązań, zlecenie części prac) lub zaniechanie realizacji projektu;

• Transfer ryzyka – przeniesienie odpowiedzialności lub konsekwencji na inną grupę interesu (np. ubezpieczenia, gwarancje);

• Łagodzenie ryzyka – podjęcie działań mogących obniżyć prawdopodobieństwo lub/i skutek zagrożenia;

• Akceptacja – wzięcie pod uwagę możliwości wystąpienia danego ryzyka i konieczności zmierzenia się z jego konsekwencjami.

Zastanawiając się nad realizacją projektu innowacyjnego i analizując jego ryzyko, należy pamiętać, że pewna doza niepewności jest nieunikniona, a firma musi przygotować się na wystąpienia także trudnych do przewidzenia wydarzeń. Mimo to, podjęcie wyzwania jest często opłacalne, a przy zastosowaniu elementów zarządzania ryzykiem można zapobiegać pewnym niekorzystnym sytuacjom lub też skutecznie i szybko reagować.

Agata Ostrowska

Na podstawie:

http://www.4pm.pl/artykul/sukces_projektu_innowacyjnego_jako_wynik_skutecznego_zarzadzania_ryzykiem_cz_iii-51-1326.html

http://www.4pm.pl/artykul/sukces_projektu_innowacyjnego_jako_wynik_skutecznego_zarzadzania_ryzykiem_cz_ii-51-1322.html

http://www.4pm.pl/artykul/sukces_projektu_innowacyjnego_jako_wynik_skutecznego_zarzadzania_ryzykiem_cz_i-51-1320.html

http://www.4pm.pl/artykul/co_to_jest_projekt_wysokiego_ryzyka-51-1386.html

http://imik.wip.pw.edu.pl/innowacje28/strona10.htm

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

20.09.2011 r.

W obliczu ograniczonego dostępu do środków pochodzących z programów strukturalnych, przedsiębiorcy powinni zwracać uwagę na inne możliwości finansowania swojej działalności. Jedną z takich szans w postaci instrumentu poręczeń kredytowych daje Bank Gospodarstwa Krajowego.

Pierwsze fundusze poręczeń kredytowych pojawiły się w Polsce w połowie lat 90. za sprawą środków PHARE w ramach Programu Inicjatyw Lokalnych. Fundusze poręczeń kredytowych są jednostkami parabankowymi, nie nastawionymi na zysk, tworzonymi zazwyczaj z inicjatywy władz samorządowych różnego szczebla[1]. Główną ideą ich działania jest udzielanie poręczeń, które mają zabezpieczać spłatę kredytu uzyskanego od innej instytucji finansowej. Stanowią pomoc dla przedsiębiorstw mających trudności z samodzielnym zabezpieczeniem wierzytelności.

W 2010 r. działało w Polsce 47 funduszy poręczeniowych. Według danych zebranych przez Krajowe Stowarzyszenie Funduszy Poręczeniowych liczba udzielonych poręczeń w 2010 r. przekroczyła 7 tys. (o 9% więcej niż rok wcześniej), a ich wartość wyniosła 869 mln zł (o 9,5% więcej niż w 2009 r.).[2] Popularność tej formy wsparcia dla przedsiębiorstw ciągle wzrasta.

Szczególnym podmiotem w obszarze poręczeń kredytowych jest Bank Gospodarstwa Krajowego, który oprócz tego, że sam udziela poręczeń, jest także udziałowcem (akcjonariuszem) 21 polskich funduszy poręczeniowych. Bank udziela we własnym imieniu i na własny rachunek, poręczeń lub gwarancji w ramach programu rządowego pt: „Wspieranie przedsiębiorczości z wykorzystaniem poręczeń i gwarancji BGK”. Program działa od 2009 r., a w 2011 r. wprowadzono w nim kilka zmian. Ważnym elementem jest fakt posiadania przez BGK umów z większością banków komercyjnych.

Poręczenia ułatwiają dostęp do finansowania, zarówno w formie kredytu inwestycyjnego, jak i kredytu obrotowego (czyli przeznaczonego na bieżącą działalność). Poręczenia BGK udzielane są do wysokości 80% kwoty kredytu w kwocie od 100 000 PLN do 10 000 000 EUR[3]. Możliwe jest poręczenie kredytu udzielonego zarówno w walucie polskiej, jak i w walucie obcej. Nie można natomiast objąć poręczeniem odsetek ani innych kosztów związanych z udzieleniem kredytu.

Jakie korzyści czerpie przedsiębiorca korzystając z poręczenia? Po pierwsze może otrzymać finansowanie w przypadku braku odpowiednich zabezpieczeń, co ma szczególnie duże znaczenie dla mikro i małych firm oraz tych, które rozpoczynają dopiero działalność (a więc nie mają historii kredytowej). Poręczenie pomaga podejmować nowe działania, wdrażać nowoczesne technologie i rozwiązania, szczególnie w ramach projektów współfinansowanych z UE. Należy też podkreślić przyjazną i elastyczną ofertę dla przedsiębiorcy. Poręczenia BGK można łatwo dopasować do potrzeb klienta, a sama procedura jest krótka, ze względu na możliwość uzyskania poręczenia za pośrednictwem instytucji finansującej.

Agata Ostrowska

Na podstawie:

Głodek P., Gołębiowski M, Finansowanie innowacji w małych i średnich przedsiębiorstwach, Vademecum Innowacyjnego Przedsiębiorcy, Tom II, Warszawa, 2006.

Raport o stanie funduszy poręczeniowych w Polsce – stan na dzień 31.12.2010, opracowany przez PAG Uniconsult, Warszawa, 2011.

http://www.mf.gov.pl/index.php?dzial=102&wysw=2&const=1

http://www.bgk.pl

http://www.bankmillennium.pl/pl/przedsiebiorstwa/finansowanie/gwarancje-lub-poreczenia-udzielane-przez-bgk/bgk/

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

14.09.2011 r.

Przedsiębiorstwa funkcjonują w zmiennym otoczeniu, które często daje im szanse rozwoju, ale także stwarza sytuacje zagrożenia. Dążąc do ciągłego wzrostu, menedżerowie stają przed wyzwaniem kreowania i wprowadzania coraz to nowych produktów, odpowiadających na zmiany w otoczeniu. Być może najtrudniejszym zadaniem jest zauważenie i prawidłowe ocenienie tych zmian.

Od przedsiębiorstw, które raz odniosły sukces, wymaga się nieprzerwanego rozwoju, który jest jednak niezmiernie trudno utrzymać. Sztuka ta udaje się bardzo niewielu firmom. Pokazuje to przykład 43 przedsiębiorstw sukcesu opisanych w książce „Poszukiwanie doskonałości w biznesie” Thomasa J. Petersa i Roberta H. Watermana. Po zaledwie pięciu latach od jej sporządzenia okazało się, że lista zdezaktualizowała się na tyle, że pozostało na niej tylko 14 firm (w tym 8 zagrożonych bankructwem) [1]. Trudno wskazać więc skuteczne metody zarządzania, opierające się zmianom wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Menedżerowie są obarczeni koniecznością osiągania planowanych wyników i zmagania się z konkurencją. W planowaniu rozwoju firmy innowacyjnej pojawia się wiele niejasności i pytań o to, jak utrzymać wzrost. Można zaproponować kilka możliwych podejść do problemu rozpoznania i wykorzystywania innowacji w rozwoju firmy.

Doskonalenie jakości znanych już produktów na ustabilizowanym rynku określane jest jako wprowadzanie innowacji zachowawczych. Firma w tym przypadku skupia się na wytwarzaniu coraz lepszego produktu. Wprowadzanie innowacji zachowawczych jest wspomagane przez szereg technik i narzędzi zarządzania, pomagających w analizach rynku. Początek takim innowacjom, daje wprowadzenie przez przedsiębiorstwo nowości, która okazuje się sukcesem. Zachęcona tym firma wchodzi na ścieżkę rozwoju poprzez innowacje zachowawcze – udoskonalając swój przełomowy pomysł, bazuje na gronie lojalnych klientów, szerokim rynku i wysokich cenach produktu. Z pewnością korzyścią tego podejścia są wysokie dochody przy niewielkim ryzyku. Zadowoleni z tego są zarządzający firmą i akcjonariusze, a menedżerowie są nagradzani za ciągły wzrost zysków. Jednak po pewnym czasie taki wybór może obrócić się przeciwko firmie, która nie zauważa całkiem nowych możliwości. Wschodzące rynki często tylko początkowo są mało dochodowe, ale przy inwestowaniu w nie konieczne jest podjęcie ryzyka. Droga do wzrostu często wymaga rozwijania innowacji przełomowych.

Można wyróżnić dwa rodzaje innowacji przełomowych: innowacje przełomowe w sektorach niskich dochodów oraz innowacje przełomowe nowego rynku. Pierwszy typ innowacji powstaje, gdy utworzone zostają niskobudżetowe modele biznesu, rozwijające się poprzez odbieranie atrakcyjnych klientów ustabilizowanym firmom (np. sprzedaż koreańskich samochodów w Ameryce Północnej). Przełom nowego rynku występuje natomiast w sytuacji, gdy, dzięki większej dostępności i niższej cenie produktów, pozyskiwani są nowi klienci. Dlatego też mówi się, że innowacje przełomowe nowego rynku konkurują z „brakiem konkurencji” (np. komputer osobisty). W początkowym okresie rozwoju innowacje takie opierają się na całkiem nowych klientach, ale później wraz z rozwojem, zaczynają przyciągać klientów innych firm.

Jednym z ważnych zagadnień jest więc umiejętność rozróżnienia innowacji zachowawczej od przełomowej. Należy pamiętać, że przełomowość jest pojęciem względnym – dla jednej firmy dany pomysł może takim być, ale już dla innej nie. Złe rozeznanie sytuacji może prowadzić do porażki.

Christensen oraz Raynor proponują trzy testy na sprawdzenie, czy dany pomysł może zostać innowacją przełomową:

1. Pierwszy zestaw pomaga ustalić, czy pomysł może doprowadzić do przełomu nowego rynku. Zawiera on pytania [2]:

   • Czy istnieje duża grupa ludzi, którzy dawniej nie mieli pieniędzy, sprzętu, umiejętności, aby wykonać produkt samodzielnie i w efekcie musieli się bez niego obywać, albo wydawać pieniądze na tych, którzy posiadali więcej umiejętności od nich?

   • Czy klienci, aby nabyć lub wykorzystać produkt, muszą dotrzeć do scentralizowanego, niewygodnie zlokalizowanego miejsca?

2. Drugi zestaw diagnozuje możliwość przełomu w sektorach niskodochodowych:

   • Czy w mniej dochodowych sektorach rynku istnieją klienci, którzy gotowi byliby kupić produkt o niższych (lecz wystarczająco dobrych) parametrach, gdyby mogli zapłacić niższą cenę?

   • Czy potrafimy stworzyć model biznesu, który pozwoli na uzyskanie atrakcyjnych zysków przy niższych cenach, co jest konieczne dla pozyskania klientów z mniej dochodowych sektorów?

3. Trzeci test, możliwy jest do wykonania tylko po pozytywnej odpowiedzi na pytania zestawu 1 lub 2:

   • Czy jest to innowacja przełomowa dla wszystkich graczy z danej branży? Jeśli dla jednego lub kilku ważnych graczy jest ona innowacją zachowawczą, przewaga leży po ich stronie, a nowicjusz ma małe szanse na wygraną.

Wszystkie wymienione podejścia, a więc innowacje zachowawcze, innowacje przełomowe w sektorach niskich dochodów oraz innowacje przełomowe nowego rynku, mogą prowadzić firmy do wzrostu. Jednak tylko te ostatnie pozwalają „wybić” się nowym przedsiębiorstwom. Istotna wydaje się umiejętność prawidłowego diagnozowania szans nowego produktu, która umożliwi rozwój poprzez innowacje.

Agata Ostrowska

Źródło:

Christensen C.M., Raynor M., Innowacje. Napęd wzrostu, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa, 2008.

Lidia Zys,Wprowadzanie zmian w innowacyjnych firmach, Gazeta Innowacje nr 14; http://imik.wip.pw.edu.pl/innowacje14/strona5.htm

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

___________

12.09.2011 r.

Na drodze do innowacji może pojawić się wiele trudnych do przezwyciężenia barier, szczególnie groźnych dla małych firm. W przypadku polskiej gospodarki, cechującej się niską kulturą innowacji, dość łatwo można odnaleźć niesprzyjające innowacjom czynniki.

Do ogólnych i szeroko pojmowanych barier innowacji w przedsiębiorstwach można zaliczyć: nieufność, brak chęci nawiązywania współpracy z innymi firmami i sferą nauki oraz brak wystarczającej wiedzy w zakresie innowacji. Innowacjom nie sprzyjają także niedostateczne rozwiązania prawno-administracyjne dotyczące uzyskiwania koncesji i zezwoleń oraz ochrony własności intelektualnej czy nadmierna biurokracja. Wpływ na nie wywiera także sytuacja ekonomiczna kraju – w okresach złej koniunktury firmy zwykle skupiają się na przetrwaniu, a nie na inwestowaniu w innowacje.

Bariery innowacji mogą dotyczyć kontaktów firmy z otoczeniem. Szczególnie dla przedsiębiorstw sektora MSP pozyskiwanie zewnętrznej wiedzy oraz współpraca powinny mieć duże znaczenie. Jednak nawiązywanie i podtrzymywanie efektywnej współpracy utrudniają: niechęć do zmian, niedostrzeganie korzyści ze współpracy, niski poziom zaufania, brak zainteresowania współpracą, niepełna wiedza na temat nawiązywania kontaktów biznesowych,brak umiejętności określania swoich potrzeb w zakresie współpracy. Trudności te powodują, że wprowadzanie innowacji jest realizowaneprzez firmy samodzielnie, własnym nakładem, co często przekłada się na mniejszą skalą podejmowanych inicjatyw.

Niski poziom innowacyjności może wiązać się równieżz problemami pojawiającymi się wewnątrz firmy. Najczęściej wymienianą barierą jest brak odpowiednich zasobów, szczególnie tych finansowych – działania innowacyjneuważane są za bardzo kosztowne. Barierę stanowi nie tylko niedostatek środków, ale także utrudnionydostęp do zewnętrznych źródeł finansowania. Nawet w sytuacji pozyskania funduszy, pojawiają się trudnościw ich należytym spożytkowaniu i zarządzaniu finansami. Istotny jest także brak pracowników o odpowiednich kwalifikacjach. Zatrudnione osoby,oprócz posiadania niezbędnych umiejętności, powinny być skłonne do ciągłego doszkalania się i dążeniado pogłębiania swojej wiedzy.

Bez wątpienia łatwiej i bezpieczniej jest prowadzić prace odtwórcze niż twórcze. Dlatego ważne jest, aby kultura organizacji sprzyjała kreatywności oraz zachęcała do podejmowania ryzyka i mierzenia się z nowymi wyzwaniami.Niekorzystna jest sytuacja, w której pracownicy przejawiają niechęć do zmian, a wszelka kreatywność jest blokowana. Zarówno kierownictwo, jak i pracownicy powinni rozumieć i wprowadzać zasady związane z innowacyjnością. Jednak często zarządzający nie czują się odpowiedzialni za wprowadzanie nowości, a pracownicy nie mają czasu na pracę nad nowymi pomysłami lub uważają, że nie leży to w ich obowiązkach. Decyzja o niepodejmowaniu działań skierowanych na innowacje może też wynikać np. z wcześniejszych niepowodzeń w tym zakresie czy z niepewnego popytu na innowacje.

Część barier jest bardzo trudna do wyeliminowania, ale rozsądne decyzje i działania mogą odmienić oblicze każdej firmy. Mimo że istnieje szereg wskazówek obejmujących poszczególne aspekty działania przedsiębiorstwa i jego kontakty z otoczeniem, należy przypomnieć, że na początek wprowadzenie ogólnych zasad wzmacniających innowacje, takich jak: tworzenie dobrej atmosfery pracy i dbanie o utożsamianie się pracowników z firmą, pomaga stworzyć podstawę do dalszego wspierania innowacji.

Agata Ostrowska

Na podstawie:

Prezentacja Anna Wziątek-Kubiak, Bariery innowacyjności polskich firm, seminarium PARP, luty 2011.

Żołnierski A., Potencjał innowacyjny polskich małej i średniej wielkości przedsiębiorstw, Warszawa, 2005.

Wojnicka E.,System innowacyjny Polski z perspektywy przedsiębiorstw, Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Gdańsk, 2004.

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

30.08.2011 r.

Małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią podstawę gospodarki Polski, a w związku z tym zarządzanie innowacjami ma dla nich duże znaczenie. Ze względu na specyfikę sektora MSP stosowane w nim podejścia do innowacji, szczególnie w firmach małych, różnią się od tych wykorzystywanych w dużych przedsiębiorstwach.

Przewagą małych firm w zakresie innowacyjności jest dynamizm, elastyczność i umiejętność szybkiego dostosowywania się do zmian otoczenia. Małe firmy wykorzystują krótkie cykle życia produktów, szybko wdrażając nowe rozwiązania dla uzyskania przewagi konkurencyjnej. Jednak innowacyjność małych firm trudno zmierzyć, co wynika m.in. z tego, że firmy te rzadko pozyskują wiedzę z zewnętrznych źródeł oraz z faktu, że wiele ich działań ma charakter nieformalny.

Zarządzanie innowacjami w małych firmach (podobnie zresztą jak w dużych) skupia się na obszarach takich jak: organizacja firmy, kultura organizacyjna, zasoby ludzkie. W przypadku małych firm, podejmowane działania w zakresie zarządzania innowacjami są dostosowane do ich wielkości i możliwości. Należy pamiętać, że często większość funkcji w przedsiębiorstwie pełni właściciel (np. finanse, zarządzenie, kadry), a głównym źródłem innowacji są zmotywowani i kreatywni pracownicy o dużej wiedzy. Zdając sobie z tego sprawę, wiele firm wspiera swoich pracowników i stwarza im warunki do kreatywnej pracy ‑ można więc mówić o specyficznej kulturze organizacji. Kultura ta wiąże się z pewnością z mniejszym sformalizowaniem relacji niż w dużych jednostkach oraz z bezpośrednimi i częstymi kontaktami między wszystkimi osobami w firmie. Mimo że nie zawsze w małych firmach propagowane są hasła związane z innowacjami, to wprowadzanie nowych rozwiązań stanowi naturalną drogę ich rozwoju i sposób na walkę z konkurencją.

Wśród najczęściej wykorzystywanych przez MSP strategii innowacji można wyróżnić strategie: różnicowania innowacji, różnicowania marketingu, różnicowania usług, różnicowania procesu, przywództwa kosztowego. Strategia kosztowa jest stosunkowo najtrudniejszą opcją do zastosowania przez małe firmy, gdyż konkurowanie produkcją masową z dużymi firmami jest często trudne i nieopłacalne. Dlatego też strategie różnicowania są najbardziej popularne wśród małych przedsiębiorstw. Ponadto w zależności od technologii posiadanej przez firmę może ona albo wprowadzać strategię przewodnictwa (dzięki posiadaniu unikalnej technologii), albo strategię naśladownictwa. Naśladownictwo wymaga określonego poziomu technologicznego, a ponadto sprawnej organizacji, umożliwiającej szybkie wprowadzenie produktu opartego na pomyśle innej firmy. Posiadanie zaawansowanej technologii może być także przesłanką do wyboru strategii niszy rynkowej – przedsiębiorstwo wprowadza wtedy produkt na wyspecjalizowany, niewielki obszar rynku, w którym może zostać liderem.

Małe firmy napotykają jednak wiele barier we wprowadzaniu innowacji, spośród których należy wymienić:

• ograniczone zasoby, przede wszystkim finansowe,
• brak kompetencji w zakresie innowacji – niedostatek odpowiednio wykwalifikowanych pracowników,
• brak orientacji strategicznej,
• niski profesjonalizm w zarządzaniu innowacjami,
• brak czasu na identyfikację i wykorzystywanie zewnętrznych źródeł informacji i wiedzy, skupienie wyłącznie na bieżących zadaniach,
• brak chęci do ponoszenia ryzyka, obawa przez stratami finansowymi i problemami z przetrwaniem firmy,
• małe doświadczenie w pozyskiwaniu zewnętrznych funduszy,
• brak umiejętności zarządzania przy rosnącej złożoności organizacji,
• w pewnych obszarach czy sektorach – brak możliwości zapewnienia zintegrowanych produktów i usług,
• zależność od pracy poszczególnych pracowników.

Problemy małych firm w zakresie innowacji koncentrują się więc na braku odpowiednich zasobów w kilku obszarach – szczególnie dotkliwe są te finansowe oraz kadrowe. Jako że firmy te muszą opierać się na umiejętnościach swoich pracowników, jest to jeden z kluczowych elementów decydujących o możliwości rozwoju innowacyjnych rozwiązań.

MSP stanowią siłę napędową gospodarki – skupiają przedsiębiorczych i chętnych do ponoszenia ryzyka ludzi. Przejawem tego są liczne fundusze zewnętrzne i wsparcie przeznaczane na zakładanie nowych firm i pomoc (szczególnie inwestycyjną) już istniejącym. Należy dodać, że małe firmy chętnie podejmują współpracę, w celu znalezienia niezbędnych zasobów, co stanowi szczególną wartość w budowie kultury innowacji.  

Agata Ostrowska

Na podstawie:

http://www.dceb.ie/knowledge-centre/general-business-issues/innovation-in-small-business

Zięba M., Oster P., Innowacyjność w małych i średnich przedsiębiorstwach; http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/40/id/839

Sosnowska A., Jak wdrażać innowacje technologiczne w firmie – poradnik dla przedsiębiorców, wyd. PARP, Warszawa, 2005.

Marek Krannich, Transfer technologii a rozwój sektora MSP.

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego. 

29.08.2011 r.

Innowacje nie pojawiają się wszędzie, co można łatwo zauważyć, przyglądając się sytuacji wewnątrz poszczególnych krajów, czy to w Europie, czy na świecie. Niezależnie od skali, istnieją obszary o wysokim potencjale innowacyjnym oraz takie, gdzie firmy rzadko wprowadzają nowe rozwiązania. W dobie gospodarki opartej na wiedzy obszary, które nie są konkurencyjne w zakresie wiedzy i innowacji, zostają zepchnięte na peryferia.

Przedsiębiorstwa, innowacje i przestrzeń są niewątpliwie ściśle ze sobą powiązane – z jednej strony przedsiębiorstwa szukają lokalizacji, dzięki której osiągną największe korzyści, a z drugiej, dzięki wysokiemu poziomowi innowacyjności firm ulokowanych na danym terenie, jednostki terytorialne stają się obszarami wysoko rozwiniętymi.

Po raz pierwszy kwestie wpływu innowacji na rozwój terytorialny były podejmowane w teoriach rozwoju spolaryzowanego, głoszących, że wzrost gospodarczy ma nierównomierny przebieg. Należy tu wymienić koncepcję biegunów wzrostu Perroux czy teorię miejsc centralnych Hirschmana. Bazą tych koncepcji były twierdzenia, że wysokim poziomem rozwoju gospodarczego opartego na innowacjach, cechują się zwykle punkty w przestrzeni skupiające najwięcej zasobów (tzw. centra, obszary rdzeniowe), a pozostałe obszary zostają zepchnięte na margines stając się obszarami peryferyjnymi. Co więcej, rozwój peryferii zależy w dużym stopniu od impulsów rozwojowych płynących z centrum. Podstawy tych koncepcji są nadal aktualne, choćulegały rozszerzaniu zgodnie z nowszymi tendencjami. Jedną z popularnych obecnie koncepcji są grona przedsiębiorczości, opisane przez M.Porterai szeroko wykorzystywane w polityce innowacyjnej (czego przejawem są np. fundusze UE kierowane na rozwój klastrów). Koncepcja gron jest przejawem znaczenia powiązań w gospodarce, przede wszystkim w mniejszej skali (regionalnej czy lokalnej). Również tworzenie regionalnych strategii innowacji, podyktowane jest całościowym traktowaniem gospodarki regionu, jako miejsca współpracy dla generowania innowacji.

Najlepszym miejscem dla kształtowania się innowacyjnej gospodarki są miastabdąceskupiskami wykwalifikowanych pracowników, przedsiębiorstw, jednostek badawczych, uczelni wyższych oraz siedzibą władz. Na określenie roli największych miast na świecie w gospodarce globalnej powstał termin metropolizacja rozwoju. Oznacza to, że duża część zasobów innowacyjnych skupiona jest w niewielu punktach na świecie. Ponadto należy wspomnieć, że mimo iż gospodarka staje się coraz bardziej globalna, to rola konkretnych miejsc – paradoksalnie – wzrasta. Zakorzenienie działalności gospodarczej w danej przestrzeni związane jest bowiem z tożsamością lokalną, wartościami oraz kulturą lokalną.

W skali globalnej regionami generującymi innowacje są przede wszystkim: Europa Zachodnia, Australia, Stany Zjednoczone iJaponia.Coraz większą rolą odgrywają takżeChiny oraz Indie. Według prognoz w 2030 r. USA oraz UE zmniejszą (w przypadku UE w znacznym stopniu) swój udział w gospodarce światowej na rzecz właśnie Chin i Indii. Pozostałe obszary można podzielić na kraje zdolne do adaptowania innowacji (m.in. Polska, Czechy, Węgry) oraz tereny wyłączone z obiegu innowacji (prawie cała Afryka).

Zróżnicowanie innowacyjności w UE jestdość znaczne. Obszarem najbardziej rozwiniętym jest tzw. europejski pentagon, wyznaczony przez 5 miast:Hamburg, Monachium, Paryż, Mediolan i Londyn. Pentagon zajmuje 14% powierzchni UE27, zamieszkuje go 32% ludności i wytwarza aż 43% PKB UE. Zobrazowaniem tej sytuacji jest mapa UE w podziale regionalnym. Zestawienie pokazuje, że nie tylko występują różnice innowacyjności między krajami, ale także istotne różnice międzyregionalne w danychkrajach (największe w Hiszpanii, Włoszech i Czechach).

Źródło: Regional Innovation Scoreboard (RIS) 2009.

Podsumowując, można stwierdzić, że innowacyjne firmy są atutem niewielu obszarów na świecie, decydującym o ich rozwoju i znaczeniu w światowej gospodarce (najpopularniejszym przykładem jest Dolina Krzemowa). Badania innowacyjności w ujęciu terytorialnym pokazują ponadto, że w dużym stopniu przestrzenne podziały w zakresie innowacji są stabilne.

Agata Ostrowska

Na podstawie:

Domański, 2000, Miasto Innowacyjne,Studia KPZK PAN, t. CIX, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Gorzelak G., 2003, Bieda i zamożność regionów – założenia, hipotezy, przykłady, Studia Regionalne i Lokalne, Nr 1(11)/2003.

Grzeszczak J., 1999, Bieguny wzrostu a formy przestrzeni spolaryzowanej, Wydawnictwo Continuo, Wrocław.

Torres O., 2004, Lokalna globalizacja czy globalna lokalizacja. Rozważania na temat glokalizacji, w: Jewtuchowicz A. (red.), Wiedza, innowacyjność, przedsiębiorczość a rozwój regionów, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź.

http://www.cid.harvard.edu/cidinthenews/articles/Sachs_on_globalisation.htm

http://www.freeworldacademy.com/globalleader/trends.htm

http://www.pomorskie-eu.pl/pl/dokumenty/PL%20Marshalls%2024%20Nov%202008%20plv%20-%20Wladyslaw%20Piskorz.pdf

http://www.proinno-europe.eu/page/regional-innovation-scoreboard

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

11.08.2011 r.

UE w coraz większym stopniu stara się wspierać młodych przedsiębiorców oraz innowatorów. Właśnie temu celowi ma służyć program The Young Innovators Mobility zaproponowany przez Europejskie Forum Młodych Innowatorów (EYIF). Przedsięwzięcie ma wspomagaćmłode osoby w rozwijaniu i wprowadzaniu nowych pomysłów.

Pomysłodawca programu, EYIF, to organizacja non-profit, działająca od 2010 r. Forum skupia młode osoby o różnorodnym wykształceniu, które chcą rozpowszechniać idee związane z innowacyjnością, takie jak: dzielenie się wiedzą i pomysłami, podejmowanie ryzyka, mentoring. Organizacja proponuje różne rozwiązania mające na celu wspieranie młodych, kreatywnych osób.

Jednym z nich jest właśnie projekt The Young Innovators Mobility, który zakłada wsparcie skierowane do osób między 16 a 36 rokiem życia. Projekt uzyskał szerokie poparcie w Parlamencie Europejskim i planowane jest wpisanie go do przyszłorocznego budżetu UE. Selekcja osób, które zostaną objęte wsparciem, ma się odbywać poprzez „skrzynkę pomysłów”, zbierającą propozycje od wszystkich chętnych. Następnie zgłoszone pomysły będą oceniane pod kątem możliwości ich realizacji.

W efekcie zostanie wybranych 100 osób, z których każda uzyska możliwość wyjazdu do jednego z krajów członkowskich, gdzie będzie rozwijać swoją ideę współpracując z firmami sektora MSP, dużymi korporacjami, szkołami wyższymi czy organizacjami pozarządowymi. Założenia wydają się być zbliżone do funkcjonującego programu „Erasmus dla młodych przedsiębiorców”. Są jednak między tymi programami istotne różnice – w nowej inicjatywie podkreślana jest odmienność innowatorów od przedsiębiorców, podczas gdy program dla przedsiębiorców skupiał się na finansowaniu realizacji biznesplanów, które niekoniecznie musiały odznaczać się innowacyjnością. Program dla młodych innowatorów stawia ponadto na kreatywność i innowacyjność, i,co więcej, zakłada wypełnienie luki we wsparciu pomysłów we wczesnej fazie ich rozwoju. Koszty wyjazdu będą finansowane nie tylko z budżetu UE – część z nich pokryje sam innowator oraz goszcząca go instytucja czy firma. Dzięki temu ryzyko innowacyjnego projektu zostanie rozłożone na trzech graczy.

Idea nowego programu została zaczerpnięta z podejścia do innowacji stosowanegow firmie Ericsson. Realizowany jest tam program, w ramach którego wszyscy pracownicy zachęcani są do proponowania własnych pomysłów i przesyłania ich do działu innowacji firmy, gdzie następuje selekcja rozwiązań. Pomysłodawcy wybranych rozwiązań zostają na dwa tygodnie zwolnieni ze swoich obowiązków przez swojego przełożonego oraz otrzymują kartę kredytową o wartości 500 dolarów na rozwój idei. Po tym czasie przedstawiają wyniki swojej pracy. Jeśli pomysł zostanie odpowiednio rozszerzony, to przekłada się to na uzyskanie dodatkowego czasu i środków na dalsze prace.

Wzorując się na programie Ericssona, The Young Innovators Mobility ma wspierać pomysły na całej drodze ich rozwoju. Ma to zachęcać młodych europejczyków do podejmowania ryzyka i skłaniać do większej mobilności, a tym samym kształtować postawy innowacyjne oraz kulturę innowacji.

Agata Ostrowska

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

09.08.2011 r.

Nowatorskie pomysły są najczęściej efektem współpracy wielu osób czy instytucji. Oczywiście istnieją genialni innowatorzy, którzy sami kreują nowe rozwiązania, jednak m.in. dzięki współpracy rodzą się pomysły oraz pobudzana jest kreatywność. Istotna przy tym jest współpraca nie tylko wewnątrz firmy, ale także wychodząca poza jej granicę – z podmiotami z otoczenia przedsiębiorstwa.

Istotą współpracy sąceleniemożliwe do osiągnięcia samodzielnie(przez pojedynczą osobę czy firmę). Powiązania zewnętrzne są niezwykle ważne w procesie innowacyjnym, gdyż dzięki nim dostępne stają się nowe źródła informacji, wiedzy, technologii, zasobów ludzkich i finansowych. Należy tutaj zaznaczyć rolę powiązań z innymi aktorami systemu innowacji –ze sferą nauki (jednostki badawczo rozwojowe, szkoły wyższe) oraz z administracją publiczną. Poza tym firmy nawiązują kontakty między sobą (np. sieci dostawców) oraz z klientami.

Można wyróżnić trzy typy powiązań zewnętrznych [1]:

• otwarte źródła informacji – ogólnodostępne informacje, które nie wymagają zakupu technologii ani interakcji ze źródłem informacji;
• nabywaniewiedzy i technologii –zakup zewnętrznej wiedzy i dóbr inwestycyjnych (oprogramowanie, maszyny) oraz usług uosabianych przez nową wiedzę czy technologię;
• współpraca w sferze innowacji – aktywne działania z innymi firmami czy instytucjami badawczymi.

Współpracąsą więc takie powiązania w procesie innowacyjnym, w których przedsiębiorstwa przejawiają aktywną postawę i współdziałają z różnymi instytucjami czy firmami ze swojego otoczenia. Równie ważna jest współpraca wewnątrz organizacji, która ułatwia i decyduje o realizacji zadań. W kontekście zarządzania w organizacji warte podkreślenia są takie aspekty jak: motywowanie pracowników, zarządzanie stosunkami interpersonalnymi, przywództwo i oddziaływanie na pracowników. Można powiedzieć, że dobry menedżer nie tylko kieruje, ale ułatwia współpracę. Pozytywne cechy współpracy i płynące z niej korzyści sprawiają, że jest to jedna z najbardziej pożądanych przez pracodawców cech. Nie należy jednak zapominać o tym, że kooperacja ma też swoje negatywne strony.

Po pierwsze, na współpracę należy przeznaczyć odpowiednią ilość czasu, co sprawia, że wiąże się ona z poniesieniem pewnych kosztów. Współpraca wymaga obecności i kontaktów z partnerami, także przy użyciutechnologii informatycznych m.in.poczty elektronicznej, video konferencji. Ponadto, współpraca nie zawsze musi prowadzić do pozytywnych efektów. Zdarza się, że czas i energia pracowników są daremnie zużywane do rozwiązywania problemów, które tak naprawdę są skutkiem stosowania przestarzałych czy nieodpowiednich procesów i systemów.

Niewątpliwie największym zagrożeniem jest jednak tzw. opozycyjna współpraca. Powodowana jest ona zwykle niezadowoleniem pracowników z funkcjonowania w organizacji formalnej, w której czują się źle. Zamiast kierować swoje wysiłki na pozytywne zmiany, ludzie koncentrują się wtedy na działaniach buntowniczychtakich jak rozprzestrzenianie plotek i niewygodnych informacji w mediach czy przesyłanie różnych danych do konkurencji.

Pamiętając o tych negatywnych aspektach, menedżerowie muszą zastanowić się, w jakich przypadkach współpraca powinna być nawiązywana, aby wyzwalała pozytywne impulsy. Istnieją trzy sytuacje, w których współpraca przynosi dobre efekty:

1. nie istnieje proste i oczywiste rozwiązanie problemu – nie ma on charakteru rutynowego;
2. brakuje zbliżonego procesu służącego rozwiązaniu danego problemu, który można by naśladować;
3. znalezienie rozwiązania wymaga uczestnictwa całego zespołu – konieczna jest wymiana informacji.

Współpraca jest wartościowa, gdy ludzie pracują nad problemami wymagającymi użycia wyobraźni, kreatywności,dzielenia się wiedzą i pomysłami. Istotne jest podejmowanie dyskusji i negocjacji, wykorzystujących kreatywność pracowników. W ten sposób możliwe jest tworzenie w organizacji środowiska sprzyjającego nowym rozwiązaniom.

AgataOstrowska

Na podstawie:

Thomas R., The three essential ingredients of great collaborations, Harvard Business Review Blog, 1.06.2011.

Wspólna publikacja OECD i Eurostatu, Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, Warszawa, 2006, str. 52-53.

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

25.07.2011 r.

Definiując pojęcie innowacji, zwykle przyjmujemy, że stanowi ona nowość przynajmniej dla danej firmy. Z drugiej strony, z innowacją kojarzony jest produkt zupełnie nowy – wcześniej niewykorzystywany, który zmienia cały rynek i sposób życia konsumentów. W rzeczywistości jednak takie innowacje – nazywane przełomowymi czy radykalnymi – mają niewielki udział w ogólnej liczbie innowacji, choć z pewnością pojawiałyby się znacznie częściej, gdyby firmy nie obawiały się podejmowania ryzyka i wykorzystywania nowych pomysłów.

Innowacja radykalna (radical innovation) nazywana też innowacją przełomową (disruptive innovation) jest innowacją, która znacząco wpływa na rynek i działające na nim przedsiębiorstwa. Podkreślany jest tutaj nie tyle aspekt nowości, co skutki wprowadzenia takiej innowacji. Badania nad przełomowymi innowacjami prowadził Clayton M. Christensem, a wnioski z jego prac mogą stanowić cenne źródło informacji na temat zarządzania innowacjami. Tym bardziej, że wiele sformułowanych przez niego stwierdzeń odbiega od wcześniejszego pojmowania znaczenia innowacji przełomowych.

Podstawą teorii przełomowych innowacji jest rozróżnienie pomiędzy technologiami kontynuacyjnymi a technologiami przerywającymi tok rozwojujakiejś branży. Pierwsze opierają się na poprawianiu funkcjonalności produktów, dostosowując je do wymagań klientów na dużych rynkach. Wszystkie metody planowania i zarządzania z powodzeniem sprawdzają się w przypadku zmian kontynuacyjnych. Zdecydowanie rzadziej występują technologie przerywające ciągłość rozwoju, które zwykle wyróżniają takie właściwości, jak: niska cena, prostota, mniejsze rozmiary, wygoda użycia, które ceni dość wąskie grono (często zresztą nowych) klientów. Takimi technologiami były np. sprzedaż dyskontowa, biurkowe komputery osobiste, tranzystory…

Koncepcja innowacji przełomowych dąży do wyjaśnienia, dlaczego firmy, swego czasu podziwiane i naśladowane, poniosły porażkę. Przyczyn takiego stanu rzeczy nie zawsze można doszukać się w złym zarządzaniu, niepodążaniu za potrzebami klientów, krótkim horyzoncie inwestycji czy w temu podobnych błędach. Na podstawie analizy przemysłu dysków komputerowych, prof. Christensen, sformułował kilka wniosków, pomagających w mierzeniu się ze zmianami przerywającymi ciągłość rozwoju, które część firm doprowadzają do bankructwa, a dla innych stają się szansą na sukces.

Innowacje kontynuacyjne wymagają trzymania się blisko klientów i respektowania ich potrzeb. Jednak w przypadku innowacji przerywających ciągłość rozwoju takie postrzeganie może okazać się błędem. Liczne innowacje powstałe w myśl tej zasady nie były akceptowane przez klientów w danym czasie, co doprowadziło do zaniechania ich rozwoju przez wiele firm, mimo że niewiele później okazało się, że inne firmy wprowadziły je z powodzeniem, przejmując w zasadzie cały rynek.

Kolejnym aspektem jest dopasowanie rynku do nowej technologii. Działa tutaj element wybierania łatwiejszej drogi – działanie poprzez utarte i wyuczone w firmie schematy pozwala wprowadzać technologie kontynuacyjne dla klientów głównego nurtu, jednak może w końcu doprowadzić do porażki. Wdrożenie technologii przerywającej ciągłość wymaga bowiem znalezienia nowego rynku. Dodatkowo, konieczne jest wykształcenie odmiennych, od dotychczas stosowanych, umiejętności. Firmy są wyspecjalizowane i zależne od swoich historycznych praktyk we wprowadzaniu określonych technologii na określone rynki.

Proces zarządzania innowacjami jest procesem alokacji zasobów. Realizacja każdego projektu w firmie zależy od ustalonych priorytetów, a zwykle bardziej atrakcyjne (czyli bardziej dochodowe) są rozwiązania pewniejsze, ale nie prowadzące do opracowania technologii przerywającej dany myślenia tok rozwoju. Innowacje zmieniające tok rozwoju są bardzo ryzykowne, gdyż często brakuje informacji potrzebnych do nowych inwestycji. Mimo to, tolerując niepewność w tym zakresie i kierując część środków finansowych na nowe projekty, można jednocześnie rozwijać innowacje przerywające tok rozwoju i wprowadzać innowacje kontynuacyjne.

Dla firm ważne powinno być rozpoznawanie, czy mają do czynienia z innowacjami kontynuacyjnymi czy zmieniającymi tok rozwoju i odpowiednie dostosowywanie do tych sytuacji strategii przewodnictwa lub naśladownictwa. Oczywiście w przypadku innowacji zmieniających tok rozwoju cenniejsze jest przodownictwo.

Ostatnim elementem, na który warto zwrócić uwagę, są bariery wejścia na rynek i mobilności. Poważną przeszkodę często stanowi stereotypowe myślenie zarządzających dużymi firmami, niepozwalające na podejmowanie działań teoretycznie niedających szans powodzenia. Dlatego to małe, elastyczne firmy nierzadko podejmują ryzyko, a osiągając sukces, wypierają starych gigantów.

Powyższe zagadnienia prezentują zarys teorii innowacji przełomowych. Niewątpliwie analiza zasad działania firm wprowadzających innowacje kontynuacyjne czy innowacje zmieniające tok rozwoju, może być przydatna w zarządzaniu innowacjami w firmie.

Agata Ostrowska

Na podstawie:

Christensen C.M., Przełomowe innowacje, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa, 2010.

Wspólna publikacja OECD i Eurostatu, Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, Warszawa, 2006.

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego. 

18.07.2011 r.

Polityka regionalna UE nastawiona jest na wspieranie innowacyjności. W ramach realizacji tego założenia środki kierowane są m.in. na rozwój przedsiębiorstw, instytucji otoczenia biznesu, jednostek naukowych. Ponad to Komisja Europejska, aby promować i prezentować projekty, które w nowatorski sposób pobudzają innowacje, organizuje konkurs RegioStars. Tegoroczne wyniki konkursu ogłoszono 23 czerwca 2011 r. w Brukseli.

Odbywający się co roku konkursRegioStars jest częścią inicjatywy Komisji Europejskiej „Regiony na rzecz zmian gospodarczych”. Nagradzane są projekty na rzecz rozwoju regionalnego,uznane za najbardziej innowacyjne i oryginalne, a przez to mogące stanowić wzór dla innych obszarów.

Kategorie nagród w 2011 r. byłyzróżnicowane i pozwoliły na wyłonienie projektów wpływających na realizację kluczowych priorytetów polityki spójności zawartych w strategii „Europa 2020”.Zostało przyznanych sześć nagród w trzech zakresach tematycznych.

Konkurencyjność gospodarcza

Kategoria 1. Sieci i klastry wspierające rozwój regionalny oraz dostęp małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) do rynków globalnych

• Projekt „Rozwój badań o morzu” realizowany w Walii (Wielka Brytania). Projekt ma na celu wsparcie firm zajmujących się badaniami środowiska morskiego i innych zbiorników wodnych. Mimo iż projekt jest w początkowej fazie realizacji, to wsparcie otrzymało już 92 MSP, powstały 4 nowe firmy i stworzono 20 nowych miejsc pracy.

 Kategoria 2.Przewidywanie zmian gospodarczych

• Projekt SLIM (System Management for InnovativePlatforms) realizowany w Szwecji ma na celu stworzenie platformy powiązań między firmami, klastrami, uczelniami wyższymi oraz władzami regionalnymi w trzech regionach.

Gospodarka niskoemisyjna

Kategoria 3.„CityStar”Promowanie zrównoważonej energii w miastach

• Projekt Amsterdam Smart City (Holandia) jest spójny z celami UE w zakresie obniżki emisji spalin, a nawet wykracza ponad cele wyznaczone przez wspólnotę. Ukazuje jak można osiągnąć dobre rezultaty, jednocześnie promując wzrost gospodarczy opierający się na nowoczesnych technologiach.

Kategoria 4. „CityStar” Zintegrowane projekty w dziedzinie ekologicznego transportu miejskiego

• Projekt „Innowacyjny i zrównoważony transport w mieście Funchal” (Madera, Portugalia) został przeprowadzony w mieście, w którym za sprawą górskiego krajobrazu, efektywność wykorzystania energii była bardzo niska, a emisja zanieczyszczeń wysoka. Celami projektu było zwiększenie liczby pasażerów korzystających z publicznych środków transportu, poprawa zadowolenia użytkowników, wzrost efektywności transportu oraz promocja alternatywnych sposobówprzemieszczania się.

Informacja i komunikacja

Kategoria 5. Promocyjne zdjęcie współfinansowanegoprojektu

• Nagrodzone zostały tutaj dwa zdjęcia– jedno zostało wybrane w internetowym głosowaniu, a drugie przez jury. Pierwszą nagrodę otrzymało zdjęcie promujące projekt rewitalizacji latarni morskiej i przekształcenia jej w centrum informacyjne(Azory, Portugalia). Zdjęcie przedstawia wnętrze latarni przy wulkanie Capelinhos, które stało się atrakcją turystyczną popularyzującą walory historyczne tego miejsca. Drugie nagrodzone zdjęcie promuje projekt "Our Life as Elderly II" prowadzony w peryferyjnych regionach Szwecji, Finlandii, Norwegii, Islandii oraz Wysp Owczych, mający na celu przygotowanie społeczeństwa do radzenia sobie z wyzwaniami związanymi ze starzeniem się ludności.

Wręczając nagrody, Johannes Hahn, komisarz ds. polityki regionalnej oraz Ann Mettler, przewodnicząca Jury RegioStars, podkreślili, że wyróżnione projekty stanowią pozytywne przykłady dla innych regionów w zakresie tworzenia innowacyjnej gospodarki, a przez to dowodzą, że fundusze europejskie są wykorzystywane w słuszny sposób. Takie projekty przyczyniają się do realizacji polityki UE w zakresie wzrostu konkurencyjności i gospodarki niskoemisyjnej.

W 2012 r. nagrody zostaną przyznane w 5 kategoriach:

1. Smart growth- nowatorskie projekty i programy wspierające usługi innowacyjne w różnych formach.
2. Sustainablegrowth- inwestycje w usługowe funkcje ekosystemów (tzw. ecosystems services) i zieloną infrastrukturę, jako czynniki decydujące o zrównoważonym rozwoju regionu.
3. Inclusive growth- strategie, przedsięwzięcia i projekty jako odpowiedź na zmiany demograficzne i problem starzejącego się społeczeństwa.
4. Citystarcategory- zintegrowane strategie rewitalizacji i rozwoju zdegradowanych obszarów miejskich.
5. Information and communicationcategory- informowanie społeczeństwa za pośrednictwem internetu o projektach korzystających ze wsparcia finansowego UE.

Termin składania zgłoszeń upłynął 15 lipca 2011, pozostaje więc czekać na wyniki i prezentację nagrodzonych projektów. Z pewnością popularyzacja dobrych praktyk zachęca do wykorzystywania środków UE w innowacyjny sposób.

Agata Ostrowska

Na podstawie:

http://ec.europa.eu/regional_policy/cooperate/regions_for_economic_change/regiostars_en.cfm

http://europa.eu/rapid/pressReleasesAction.do=HTML&aged=0&language=PL&guiLanguage=fr

http://www.pomorskie-eu.pl/pl/aktualnosci.php?id=242

http://www.europadlaobywateli.pl/wiadomoscinagrody-ke-qregiostarsq

http://ec.europa.eu/regionalration/interregional/ecochange/regiostars9

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

12.07.2011 r.

Kreatywność może być określana jako zestaw cech danej osoby, pozwalający na ciągłe poszukiwanie nowych rozwiązań. W każdym przedsiębiorstwie źródłem kreatywności są jego pracownicy. Jako że na kreatywność składa się wiele zdolności i umiejętności właściwych dla każdego pracownika, jest to element niematerialny i trudno uchwytny. W związku z tym, tematyka zarządzania kreatywnością (jak i zarządzania dla kreatywności) wiąże się z wieloma zagadnieniami.

Aby stworzyć w firmie środowisko sprzyjające kreatywności należy zastanowić się nad różnymi czynnikami na nią wpływającymi. Składowymi kreatywności są: wiedza, zdolności intelektualne, preferowany styl myślenia, motywacja, cechy osobowości, otoczenie. Ważny jest fakt, że innowacje generowane są przez konkretne osoby, a nie przez grupę. Z drugiej strony, proces innowacyjny może zaistnieć tylko wtedy, gdy idea jest przekazywana i rozwijana w otoczeniu. Dlatego też, istnieje kilka sposobów rozpatrywania i wspierania kreatywności w firmie. Można bowiem rekrutować twórczych pracowników, starać się rozwijać zdolności u obecnie zatrudnionych osób czy likwidować bariery dla kreatywności wewnątrz organizacji.

Przy rekrutacji pracowników kreatywnych, warto poszukiwać osób o szerokiej wiedzy, różnorodnych zainteresowaniach i z pasją, a także charakteryzujących się otwartością poznawczą. Ta ostatnia cecha psychologiczna odpowiada za ciekawość świata i pomysłowość. Pamiętając o tym, że kreatywność to nie tylko inteligencja i wiedza, nie należy oceniać pracowników wyłącznie poprzez testy inteligencji.

Często jednak nie jest możliwe przyjęcie nowych pracowników, należy więc rozwijać różne umiejętności u obecnych zatrudnionych osób. Wśród stosowanych treningów twórczego myślenia można wyróżnić m.in. trenowanie intelektu (oparte na skojarzeniach, rozumowaniu indukcyjnym i dedukcyjnym, abstrahowaniu), trenowanie umiejętności przezwyciężania przeszkód w myśleniu twórczym, rozwój sprawności społecznych (współdziałanie, komunikowanie, konstruktywne krytykowanie). Treningi kreatywnego myślenia są dość popularną formą indywidualnego doszkalania, lecz ich efekty mogą być niezadowalające. Pomocne może być zastanowienie się, jakie jest nastawienie do kreatywności wewnątrz organizacji oraz co można poprawić w zakresie np. pracy grupowej, pozycji lidera czy kontroli pracowników.

Istnieje wiele wskazówek odnoszących się do pobudzania kreatywności w przedsiębiorstwie. Do zasad sprzyjających kreatywności można zaliczyć:

-w zakresie doboru pracowników i pracy zespołowej:

• tworzenie zespołów zróżnicowanych wiekowo - z jednej strony starsi eksperci o dużej wiedzy, a z drugiej młodzi ze świeżym myśleniem i nowymi pomysłami,
• odpowiednie dobieranie członków zespołu ze względu na ich zdolności intelektualne, np. w okresie generowania idei ważne są osoby ze zdolnością syntezy, a w czasie eliminacji różnych pomysłów te ze zdolnościami analizy,
• utrzymywanie różnorodności w firmie – różni pod względem osobowości pracownicy, co pomaga dostrzegać też dynamikę i różne aspekty otoczenia,

-w zakresie motywacji i atmosfery pracy:

• gromadzenie i zachęcanie do podawania przez pracowników nawet najbardziej nieprawdopodobnych pomysłów, gdyż właśnie one, poddane modyfikacją są często źródłem innowacji,
• zbieranie co pewien czas pomysłów od wszystkich pracowników w firmie,
• atmosfera współpracy w zespole, zachęcająca do dyskusji i do dzielenia się informacjami,
• nagrodą za postawy kreatywne są nie tylko pieniądze, ale także dobre środowisko pracy, pochwały i uznanie dla kreatywnej pracy,
• pozytywna i przyjazna atmosfera pracy i optymistyczni, radości pracownicy,
• sprawienie że pracownicy czują misję, cel swojej pracy,

-w zakresie postawy lidera:

• własna, kreatywna postawa przykładem dla innych,
•  akceptacja pewnej dozy ryzyka oraz danie wolności wyboru (wzmacnia poczucie osobistego wpływu),
• wprowadzenie kontroli w odpowiednim czasie (nie w czasie generowania pomysłu, ale w czasie komercjalizacji),
• nowe pomysły powstają bez presji czasu (łatwiej i efektywniej jest wykonywać rutynowe czynności),
• brak presji na natychmiastowe efekty,
• przyjęcie faktu i uświadomienie go pracownikom, że część pomysłów kończy się niepowodzeniem.

Kreatywności na pewno sprzyja też rozluźnienie sztywnej struktury hierarchicznej, pozwalające na bardziej swobodny przepływ informacji. Dodatkowo, warto wspomnieć o kilku, najczęściej stosowanych technikach kreatywnych pracy grupowej:

• burza mózgów – technika podejmowania decyzji grupowych (pozwala wybrać najlepsze pomysły, zachęca do podawania unikalnych idei, zniechęca do nadmiernej krytyki),
• elektroniczna burza mózgów – prowadzona on-line, użyteczna dla dużych grup,
• grupy nominalne – każdy uczestnik spisuje swoje pomysły osobno, a następnie są one przedstawiane oraz wspólnie dyskutowane i oceniane.

Wszystkie zasady czy techniki kreatywne mają za zadanie stworzenie miejsca pracy, w którym pracownicy są pozytywnie nastawieni i zmotywowani, a dodatkowo są dobrani pod względem osobistych predyspozycji i zdolności. Należy zaznaczyć, że tematyka kreatywności, jej uwarunkowań i roli w przedsiębiorstwach jest bardzo szeroka, a także coraz częściej rozwijana i podejmowana przez badaczy.

Agata Ostrowska

Na podstawie:

http://klubinnowatorow.pl/tag/zarzadzanie-kreatywnoscia-i-innowacja/

http://www.competitiveskills.pl/aktualnosci/jak-stymulowac-kreatywnosc-w-organizacji-356.html

Burbiel J., Creativity in research and development environments: A practical review.

International Journal of Business Science and Applied Management, 2009, Vol. 4, Issue 2, ss.35-51.

Lubart T.I., O’Hara L.A., Sternberg J.R., Creativity as investment, California Management Review,

1997, 40(I), ss. 8-21.

Amiable T.M., Khaire M., Creativity and the role of the leader, Harvard Business Review, 10/2008, ss. 100-109.

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

08.07.2011 r.

Kreatywność jest nieodzownie łączona z innowacjami, co jest całkowicie uzasadnione, gdyż stanowi ona podstawę procesu innowacyjnego. Dlatego kreatywni pracownicy są szczególnie ważni dla każdej firmy. Posiadając odpowiednią wiedzę, można pobudzać kreatywność m.in. poprzez zapewnienie warunków pracy sprzyjających twórczemu myśleniu.

Kreatywność można określić jako proces generowania pomysłów dla rozwiązania konkretnego problemu. Jest ona nie tylko niezbędna dla powstawania innowacji, ale można nawet powiedzieć, że zapoczątkowuje cały proces twórczy. W przypadku przedsiębiorstwa, potencjał kreatywny stanowią jego pracownicy. Jednakże nie w każdej dziedzinie działalności firmy kreatywność jest aż tak niezbędna – istotna będzie w marketingu i reklamie, ale już mniej pożądana w przypadku działu finansowego.

Kreatywność poszczególnych osób jest różna, ale czy można stwierdzić, że u niektórych jest ona wrodzonym talentem? W pewnym stopniu tak, ale istotne jest to, że kreatywność można wzmacniać. Przy badaniu kreatywności warto myśleć o przeciętnym człowieku, a nie o rzadkichprzypadkach geniuszy – autorów innowacji przełomowych, którym mogło po prostu sprzyjać szczęście. Ważnącechą wynalazców jest teżsilna motywacja i determinacja w dążeniu do poznania przyczyn pewnych zjawisk.Cecha tawpływa takżena kreatywność, co dowodzi, że nie można jej utożsamiać wyłącznie z twórczym myśleniem. Wkażdej organizacji pracuje zwykle wiele osób o zróżnicowanych predyspozycjach do kreatywnego myślenia.Przedstawienie elementów składowych kreatywności pozwala określić czynniki na nią wpływające i stopień, w jakim można ją kształtować.

Do podstawowych składników kreatywności są zaliczane: wiedza, motywacja i umiejętność twórczego myślenia. Katalog ten możnarozszerzyć do sześciu opisanych poniżej elementów.

Wiedza–posiadanie podstawowej wiedzy jest konieczne, aby móc wyjść poza znaną już sytuację. Ponadto, ludzie zwykle przejawiają kreatywność w wąskiej dziedzinie, w której posiadają bogatą wiedzę. Z drugiej strony, ważna jest także wiedza z różnorodnych dziedzin, by wzmocnić zdolność do kojarzenia pozornie niepowiązanych faktów.

Zdolności intelektualne–można wymienić trzy zdolności, które mogą występować w mniejszym lub większym stopniu (całkowicie niezależnie) u różnych osób. Pierwszą z nich jestumiejętność łączenia faktów (syntezy) i patrzenia na problem z wielu stron. Drugim czynnikiem jest analiza, potrzebna do określenia przydatności danej idei. Ostatnia - zdolność praktyczna odnosi się do umiejętności prezentowania i angażowania innych ludzi we własny pomysł.

Preferowany styl myślenia–ludzie różnią się pod względem wykorzystywania swoich zdolności intelektualnych. Mogą albo charakteryzować się inwencją własną, albo naśladować innych, albo tylko obserwować i oceniać. Oczywiście największą kreatywnością wykazują się osoby cechujące się w dużym stopniu inwencją i chęcią wnoszenia nowych pomysłów.

Motywacja–jest niezbędna do podjęcia działania, gdyż sam pomysł nigdy nie jest wystarczający i liczy się jego realizacja. Motywacja pozwala na zacięte dążenie do celu, próbowanie i nie poddawanie się mimo niepowodzeń. Niektórzy ludzie mają silną motywację wewnętrzną, inni natomiast potrzebują zewnętrznych zachęt (np. pochwał, premii finansowych). Najwybitniejszymi odkrywcamiczęsto nie zostają osoby najbardziej utalentowane, lecz te, które są najbardziej dociekliwe i koniecznie chcą poznać odpowiedzi na nurtujące je pytania.

Osobowość –szczególnie istotna jest skłonność do ponoszenia ryzyka oraz trwanie przy swojej opinii (poparte wiedzą i umiejętnościami).

Otoczenie–decyduje o tym, jakim ryzykiem jest obciążona kreatywna osoba. Ludzie boją się nadmiernego ryzyka, a także zmian. Mimo że każdy zdaje sobie sprawę z korzyści, jakie przynosi nowość, naturalne jest odczuwanie niepewności i często negatywne reagowaniena zachowania kreatywne.

Kreatywność pracowników można wspierać w poszczególnych, wymienionych powyżej aspektach, ale należy wziąć pod uwagę także takie elementy jak: rola lidera, sposoby pracy i rozwiązywania problemów, kultura organizacyjna. Skuteczne wzmacnianie kreatywności w firmie wymaga zaistnienia i kombinacji wielu czynników, alestwarza jednocześnie możliwość do zarządzania kreatywnością w organizacji.

Agata Ostrowska

Na podstawie:

Burbiel J., Creativity in research and development environments: A practical review. International Journal ofBusiness Science and Applied Management, 2009, Vol. 4, Issue 2, ss.35-51.

Lubart T.I., O’Hara L.A., Sternberg J.R., Creativity as investment, California Management Review, 1997, 40(I), ss. 8-21.

http://manager.money.pl/news/artykul/poznaj;11;prawd;o;zarzadzaniu;kreatywnoscia,15,0,368911.html

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

29.06.2011 r.

Wypracowanie przewagi przedsiębiorstwa w zakresie innowacji wymaga ciągłej pracy. Nawet firma, która ma na swoim koncie już pierwszą, z sukcesem wdrożoną innowację, musi zadać sobie pytanie o to, co będzie dalej. Szybko zmieniające się gusta konsumentów wymagają podążania za zmianami i ulepszania produktów oraz usług. Narzędziem sprzyjającym nieustannej realizacji nowych pomysłów jest strategia innowacji.

Strategia pełni istotną rolę w funkcjonowaniu organizacji. Oznacza ona określone wybory i dążenie do osiągnięcia postawionych przed firmą zadań. Ponadto planowanie przyszłych działań koncentruje wysiłki przedsiębiorstwa nie tylko na bieżącej sytuacji, ale także na rozwoju w dłuższej perspektywie czasu. Skuteczna strategia ma wykreować unikalność firmy, tak aby wyróżniała się ona wśród konkurencyjnych podmiotów. Jako że innowacyjność pełni bardzo ważną rolę w długofalowym rozwoju przedsiębiorstwa, tworzone są strategie innowacji obejmujące te zagadnienia i włączające je w ogólną strategię firmy. Strategia innowacji określa cele, sposoby i zakres w jakim innowacje (produktowe, procesowe czy organizacyjne) będą wykorzystywane w budowaniu przewagi strategicznej.

Istnieje wiele podejść i podziałów strategii innowacji. Jeden z bardziej ogólnych podziałów pokazuje, jakie znaczenie mają innowacje w działalności firmy. Można więc wyróżnić następujące strategie:

1. Atakująca ofensywa – polega na wprowadzaniu nowych produktów, dzięki czemu możliwe jest wyprzedzenie konkurentów oraz przywództwo technologiczne i rynkowe.
2. Obronna defensywa – stosowana przez firmy, które nie chcą być liderami, ale też nie odstają od nich zbytnio i za nimi podążają (tzw. followers). Wynikać to może z braku niektórych zasobów lub kompetencji, ale mimo to firmy te starają się udoskonalać i modyfikować istniejące produkty.
3. Imitująca – firma stosująca tę strategię nie posiada zasobów ani kompetencji do wprowadzania innowacji, ale poszukuje przewag w innym zakresie np. skuteczne zarządzanie, niskie koszty. Mimo to docenia rolę innowacji, polegając w większym stopniu na jej dyfuzji (przede wszystkim edukacji).
4. Zależna – firmy modyfikują swój produkt w oparciu o sygnały z otoczenia (np. moda), ale nie zmieniają technologii.
5. Tradycyjna – dotyczy tradycyjnych gałęzi z elementami rękodzieła (np. rzemiosło, restauratorstwo), w których firmy starają się nie wprowadzać większych zmian.
6. Oportunistyczna – stosowana przez firmy, które próbują ominąć niektóre przepisy, w tym nielegalnie kopiują produkty innych firm.

Przedstawione strategie innowacji bazują przede wszystkim na wyborze: czy samemu tworzyć innowacje, czy naśladować technologię innych. Oba podejścia mają swoje zalety. Według pierwszego, firma osiąga korzyści z pierwszeństwa na rynku - chronione patentami i licencjami technologie ograniczają konkurencję oraz dają możliwość uzyskania akceptacji rynku i lojalności klientów. Z kolei naśladowcy, którzy szybko podążają za liderami, mogą znacznie obniżyć koszty prac B+R i zmniejszyć ryzyko niskiego popytu na nowe rozwiązanie.

W ostatnich latach rozwijają się koncepcje związane z nowymi uwarunkowaniami wdrażania innowacji. Wymienić tutaj można np. strategie błękitnego oceanu, niszy, innowacji otwartej, sieci innowacji czy klastra innowacyjnego. Dwa ostatnie przykłady, uwzględniając nowoczesne tendencje do tworzenia się struktur sieciowych, zakładają formułowanie strategii innowacji dla większej grupy różnych podmiotów działających na rzecz innowacji.

Jaka jest sytuacja w zakresie budowy strategii innowacji wśród polskich przedsiębiorstw? Według badań przeprowadzonych przez Zespół z SGH, przedsiębiorstwa mimo iż deklarują chęć korzystania z dorobku teoretycznego i doświadczeń innych firm w obszarze strategii innowacji, to ich rzeczywiste działania są bardzo ograniczone i obejmują zwykle podstawowe strategie nowego produktu czy technologii. Szerszy zakres strategii innowacji dotyczy bardzo niewielu firm, które cechuje innowacyjność ciągła.

Formułowanie i wprowadzanie strategii innowacji nie jest zadaniem łatwym. Przy budowaniu strategii należy ustalić cele w obszarze innowacji w kontekście działalności firmy. Co więcej powinien to być proces ciągły, zmieniający się razem z firmą. Przedsiębiorstwo może dowolnie kreować swoją strategię innowacji, pamiętając o możliwości wykorzystania wielu różnorodnych podejść.

Agata Ostrowska

Źródła:

Obłój K., Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 2001.

Rudolf T., Fuchs K., Kossut N., Workiewicz M., Wróblewski J., Strategie innowacji. Jak planować rozwój przedsiębiorstwa w warunkach niepewności, E-mentor nr 5(17)/2006.

http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/17/id/371

Określenie istoty pojęć: innowacji i innowacyjności, ze wskazaniem aktualnych uwarunkowań i odniesień do polityki proinnowacyjnej, KIG.

http://www.kig.pl/assets/upload/Opracowania%20i%20analizy%20/Innowacyjnosc.pdf

Sosnowska A., Strategie innowacji w praktyce polskich przedsiębiorstw, Katedra Zarządzania Strategicznego SGH.

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

22.06.2011 r.

Urząd miasta st. Warszawy wdraża politykę wspierania innowacji, zgodne z ogólną koncepcją rozwoju Warszawskiej Przestrzeni Technologicznej. Przejawem tych działań było m.in. utworzenie w 2010 r. Rady ds. Polityki Innowacji przy Prezydencie m.st. Warszawy. Ważny element stanowią także liczne projekty realizowane we współpracy Urzędu z partnerami (uczelniami, instytucjami otoczenia biznesu) na rzecz rozwoju różnych aspektów innowacyjności i przedsiębiorczości w mieście. Jednym z takich projektów jest „Warszawa potencjałem innowacji”. 

Warszawa, według wielu badań, posiada największy potencjał innowacyjny w całym kraju. Wynika to z koncentracji na tym terenie przedsiębiorstw, jednostek badawczo-rozwojowych, uczelni wyższych oraz instytucji otoczenia biznesu. Jak pokazała diagnoza potencjałustolicy, na tle miast Europy Zachodniej, Warszawa wypada dość słabo i można powiedzieć, że jej potencjał nie jest do końca wykorzystany. Na zmianę tej sytuacji wpłynąć mogą władze miasta, które pełnią funkcje regulacyjne m.in. w zakresie przedsiębiorczości i innowacyjności, a poprzez prowadzenie odpowiedniej polityki mogą wysyłać pozytywne impulsy rozwojowe.

Projekt „Warszawa potencjałem innowacji” stanowił narzędzie wspierania przedsiębiorczości akademickiej w mieście, a realizowany był w partnerstwie z Wyższą Szkołą Handlu i Prawa im. Łazarskiegooraz Fundacją Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości(AIP). Skierowany był do innowatorów i ludzi z pasją, którzy podjęli decyzję o założeniu własnej firmy. Działania projektowe zostały podzielone na trzy etapy:

1. Wykłady otwarte (seminaria i dni informacyjne) poświęcone przedsiębiorczości akademickiej i prowadzeniu firm typu spin out/off.
2. Cykl szkoleniowo-doradczy z zakresu przedsiębiorczości, kreowania innowacyjnych pomysłów i ich wdrażania dla autorów 45 najbardziej innowacyjnych pomysłów na biznes.
3. Sześciomiesięczny proces preinkubacji w AIP dla autorów 15 najlepszych biznesplanów, obejmujący korzystanie z biura inkubatora, doradztwo prawno-podatkowe, obsługę księgową i promocję. Dodatkowym elementem było doradztwo indywidualne, w zakres którego wchodził mentoring (budowa strategii rozwoju przedsiębiorstwa), doradztwo proinnowacyjne, brokering finansowy. 

Informację o uczestnikach oraz efektach projektu uzyskano dzięki badaniu ewaluacyjnemu, w którym wzięło udział ponad 40 osób. Uczestnikami projektu były głównie osoby do 34. roku życia (92%) – studenci i absolwenci, w mniejszej części pracownicy naukowi. Przede wszystkim zebrano istotne informacje o problemach i potrzebach młodych osób chcących rozpocząć innowacyjną działalność gospodarczą.

Pierwsza część badań została przeprowadzona wśród uczestników 1. i 2. etapu projektu. Potencjalni przedsiębiorcy jako bariery zakładania działalności gospodarczej wskazywali: niewystarczające środki finansowe (40%), zawiłe formalności przy zakładaniu firmy (19%), brak wiedzy na temat prowadzenia firmy (15%). Przed założeniem działalności gospodarczej, uczestnicy projektu twierdzili, że najniższy poziom wiedzy posiadają w zakresie zagadnień odnoszących się do prowadzenia własnej firmy i aspektów prawnych. Z drugiej strony, dość wysoko ocenili swoją wiedzę związaną z szukaniem pomysłów, kreatywnością, motywacją, kreowaniem innowacyjnych idei. Można więc stwierdzić, że przyszłym przedsiębiorcom bardziej potrzeba wiedzy „twardej”, dotyczącej aspektów formalnych i prawnych.

W związku z tymi potrzebami, działania projektowe pozwoliły na rozszerzenie wiedzy na temat firm spin off/out, marketingu, tworzenia biznesplanów, aspektów prawnych. Szkolenia dotyczące kreatywności i motywacji, pozwoliły także wzmocnić ten zakres umiejętności i wiedzy, szczególnie w zakresie technik kreowania innowacyjnych pomysłów, tworzenia wolnej przestrzeni rynkowej czy sposobów dotarcia do klientów. Według uczestników projektu warto wzbogacić szkolenia o treści dotyczące: źródeł informacji o prowadzeniu firmy, pozyskiwania funduszy na rozwój, pisania profesjonalnych biznesplanów. Pożądanym elementem jest także zaproszenie doświadczonych przedsiębiorców, którzy mogliby się podzielić swoimi praktycznymi wskazówkami. Ponadto, szkolenia powinny być bardziej praktyczne i dopasowane do pomysłów poszczególnych osób.

Druga część badań została przeprowadzona w okresie preinkubacji. Za główne bariery rozwoju własnej firmy na tym etapie uznano: niewystarczające środki finansowe (36%), brak kontaktów biznesowych (21%) oraz brak doświadczenia w zarządzaniu (11%). Pojawiły się więc nowe problemy, związane z rozwojem firmy. W związku z tym zmieniły się także oczekiwania wobec działań doradczych, ważne okazało się podniesienie umiejętności prowadzenia własnej działalności gospodarczej, rozwój osobistych predyspozycji, zdobycie bardziej zaawansowanej wiedzy dotyczącej przedsiębiorczości.

Przedstawione wyniki i ocena efektów jednego z projektów dotyczących rozwoju przedsiębiorczości akademickiej, pokazują wobec jakich problemów stają młode osoby, pragnące założyć własną, innowacyjną działalność gospodarczą. Wszelkie działania wspierające młodych innowatorów są jak najbardziej potrzebne, szczególnieże niewiedza często dotyczy aspektów formalnych prowadzenia firmy, a nie samych pomysłów czy kreatywności.

Agata Ostrowska

Na podstawie:

Warszawa potencjałem innowacji – Poradnik innowacyjnego przedsiębiorcy. Analiza potencjału innowacyjnego Warszawy, publikacja Miasta st. Warszawa, Warszawa, 2011.

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

16.06.2011 r.

Arts and business (A&B) to pojęcie określające współpracę między przedsiębiorstwami i instytucjami kultury oraz sztuki. Najczęściej występującym rodzajem powiązań jest sponsoring, czyli dofinansowywanie działań określonej instytucji kultury przez przedsiębiorstwo w zamian za promocję firmy. Jednak arts and business nie ogranicza się jedynie do wymiaru finansowego. Istnieje wiele przykładów dużo głębszych więzi, z których sektor prywatny potrafi czerpać różnorodne korzyści.

Koncepcja arts & business jest związana z koncepcją społecznej odpowiedzialności biznesu, mówiącej o tym, że przedsiębiorstwa są elementem społeczności lokalnej i powinny dobrowolnie uwzględniać w swoich strategiach interesy społeczne. Kultura jest jednym z obszarów, w których firmy mogą podejmować działania. Odpowiedzialność biznesu za kulturę (Corporate Cultural Responsibility – CCR) oznacza więc dobrowolne działania firmy na rzecz kultury i sztuki. Idea arts & business powstała w latach 60-tych w Nowym Jorku, gdzie rozpoczęła działalność pierwsza na świecie organizacja w tym zakresie - Arts & Business Council. Następnie koncepcja ta została przeniesiona do innych państw, w tym do Europy Zachodniej, gdzie sponsoring kultury stał się znanym narzędziem marketingu.

A&B jest raczej domeną dużych firm, które dysponują znacznymi środkami finansowymi, chociaż także małe i średnie przedsiębiorstwa włączają się w tego typu działania. Niewątpliwie udana relacja ze światem kultury może być dla firmy źródłem wielu korzyści. Zdarza się, że współpracę ze sferą kultury, obejmującą głównie sponsoring, przedsiębiorstwa traktują dość instrumentalnie, a więc jako sposób na reklamę, zdobycie dobrej reputacji i utrzymanie lojalności swoich klientów. Z drugiej strony, przedsiębiorstwa w dużym stopniu zaangażowane we współpracę chcą także zadbać o dobro partnera, mając świadomość, że kultura jest ważnym elementem życia społecznego. Obcowanie z kulturą może przynosić też wiele korzyści samej organizacji – pomaga wzmacniać integrację pracowników firmy i rozwijać ich kreatywność. Dzięki temu są uwalniane nowe zdolności czy umiejętności, za pomocą których firma może uzyskać unikalną przewagę konkurencyjną. Współpracę szczególnie umacnia realizacja długofalowych projektów, wpisujących się w strategię firmy. Połączenie biznesu i kultury dobrze widać w rozwoju przemysłów kreatywnych (tj. reklama, gry i filmy, przemysł wydawniczy, design), wykorzystujących dorobek i umiejętności artystów do rozwoju konkretnych produktów czy usług. Powstają także innowacyjne firmy opierające się na kulturze. Biznes może więc z powodzeniem wykorzystywać współpracę w obszarze kultury dla osiągania różnych celów.

Idea arts & business zyskuje na popularności także w Polsce. W 2003 r. powstała Fundacja COMMITMENT TO EUROPE arts & business, która ma na celu inicjowanie współpracy i aktywne uczestnictwo we wzajemnym wspieraniu biznesu i kultury. Dzięki Fundacji, stanowiącej platformę wymiany doświadczeń, możliwe jest nawiązywanie współpracy. Fundacja przeprowadziła także badania dotyczące zaangażowania firm w obszarze kultury i sztuki. Według nich najbardziej popularną formą współpracy jest sponsoring (51%), a w dalszej kolejności: mecenat (19%), darowizny (11%), sztuka w miejscu pracy (9%). Głównymi motywacjami firm do nawiązania współpracy są: budowa pozytywnego wizerunku (92%), zyskanie przychylności otoczenia (87%), wzrost poziomu identyfikacji pracowników z firmą (71%). Na polskim rynku można odnaleźć przykłady dobrych praktykw obszarze sponsoringu. Zespół Elektrociepłowni Bytom zrealizował wspólnie z partnerami szeroki projekt polegający na przekształceniu niedziałającego zakładu Szombierki w centrum kultury i rekreacji. Innym projektem, prowadzonym przez firmę YES Biżuteria, było stworzenie Galerii YES, przedstawiającej i promującej dokonania twórców biżuterii unikatowej i artystycznej.

Zagraniczne projekty są bardzo różnorodne. Firma Puma wraz z niszową galerią z Londynu (Serpentine Gallery) stworzyła linię toreb zaprojektowaną przez artystę Johna Armledera. Natomiast firma HSBC,promując sponsorowaną przez firmę wystawę China Design Now w londyńskim Victoria and Albert Museum, ustawiła w parku miejskim 5000 gołębi origami, które jednocześnie były zniżkowym biletem na wystawę. Innym projektem – znacznie wykraczającym poza sponsoring – jest roczny program AIRISrealizowany przez szwedzką firmę TILLT. W jego ramach do danej firmy wysyłani są artyści. Ich kreatywność, otwartość i elastyczność ma pomóc pracownikom w rozwoju pomysłowości i motywacji, a także uczyć całą firmę innowacyjnej postawy, wprowadzając nowe elementy do jej codziennego życia. Artyści przez pierwsze dwa miesiące prowadzą w firmie badania oraz pracują z innymi, aby na tej podstawie móc skonstruować dla nich zadania, pomagające osiągnąć cele firmy. Oprócz wspomnianych już korzyści z projektu, pracownicy stają się bardziej zaangażowani w życie firmy i entuzjastycznie podchodzą do pracy.

Efektywna współpraca firm z instytucjami kultury i sztuki może być bardzo owocna. Korzystanie z pozytywnych aspektów tych relacji jest możliwie w przedsiębiorstwach z dobrze funkcjonującą komunikacją wewnętrzną i zewnętrzną. Należy również dążyć do stworzenia długofalowych planów współpracy i precyzyjnie określić jej cele.

Agata Ostrowska

Na podstawie:

http://odpowiedzialnybiznes.pl/

http://www.cte.org.pl/

http://www.artsandbusiness.org.uk/

http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/panorama/pdf/mag29/mag29_pl.pdf

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

 09.08.2011 r.

Otwarta innowacyjność to szukanie innowacyjnych rozwiązań przez firmę w oparciu nie tylko o jej zasoby wewnętrzne, ale także w otoczeniu zewnętrznym. Własne zasoby nie gwarantują już bowiem utrzymania przewagi konkurencyjnej. Jest to szeroka koncepcja, wynikająca przede wszystkim z procesu globalizacji i rozwoju technik informatycznych. Otwarta innowacyjność może mieć szczególne znaczenie w okresie recesji gospodarczej.

Otwarta innowacyjność bazuje na przekonaniu o działalności przedsiębiorstw w różnych partnerstwach (z innymi firmami czy jednostkami badawczymi) dla jak najlepszego wykorzystywania wewnętrznych i zewnętrznych zasobów, technologii czy idei. Co więcej firmy nie mogą już pilnie strzec swojej innowacyjności, utrzymując ją tylko wewnątrz swoich struktur, gdyż sukces może przynieść stworzenie otwartej platformy dla pracowników, klientów, a nawet konkurentów. Dzięki temu powstaje społeczność zaangażowanych użytkowników, będących jednocześnie kreatorami nowych pomysłów. Innowatorzy rozumieją, że połączenie ich umiejętności, doświadczenia i pomysłów z wiedzą osób z otoczenia firmy, pozwala na dostarczenie na rynek potrzebnego produktu lub usługi. Tylko firmy, które będą potrafiły w erze otwartych innowacji wykorzystać zewnętrzne idee, niekoniecznie związane z bieżącą działalnością firmy, będą się rozwijać.

Otwarta innowacyjność w firmie może mieć dwa wymiary. Po pierwsze, może to być – częściej podkreślana – otwarta innowacyjność dośrodkowa (outsider-in open innovation), opierająca się na zasobach spływających do firmy i umożliwiająca wykorzystanie współpracy zewnętrznej np. dla wzbogacania oferty firmy. Po drugie, można wyróżnić otwartą innowacyjność odśrodkową (inside-out open innovation), która polega na przenoszeniu części zasobów lub projektów poza firmę. O ile pierwszy rodzaj otwartej innowacyjności jest dość znany i wprowadzany, o tyle drugi aspekt cieszy się dużo niższą aprobatą przedsiębiorstw. Może to wynikać ze strachu przed udostępnianiem innym swoich technologii i wiedzy oraz z braku chęci do porzucania niektórych obszarów działalności firmy. Często wobec konieczności ograniczania środków finansowych na rozwój, firmy decydują się na koncentrację na działalności strategicznej przynoszącej dochody, zaniedbując przy tym inne projekty, dające szansę rozwoju w przyszłości. Jest to oczywiście myślenie krótkookresowe, niekiedy odbierające przedsiębiorstwu szanse na wzmocnienie rozwoju po czasach kryzysu. Rozwiązaniem tych problemów może okazać się zastosowanie otwartej innowacyjności odśrodkowej.

Działania, jakie powinna podjąć firma na drodze do otwartej innowacyjności odśrodkowej można ująć w pięciu krokach. Dodatkowo przestawione zostały możliwości i korzyści wynikające z każdego działania.

Firma powinna zatem:

1. Zostać klientem lub dostawcą swoich wewnętrznych projektów. Przedsiębiorstwo, zamiast rezygnować z obiecującego projektu, może przekazać w większej części jego realizację innej firmie, ograniczając w ten sposób koszty i ryzyko.

2. Rozwijać inicjatywy niestrategiczne. Istnieje możliwość powierzenia zewnętrznym inwestorom niektórych przedsięwzięć z ewentualnym zachowaniem części udziałów. W razie niepowodzenia, firma nie traci ani pieniędzy ani czasu, a w przypadku sukcesu może zwiększyć swój udział, przejąć jednostkę lub sprzedać swoje udziały.

3. Czerpać korzyści z własności intelektualnej.Część niewykorzystanych zasobów własności intelektualnej można przekazać innym firmom (np. poprzez licencje), pozwalając im na rozwój idei. Dzięki temu można uzyskać korzyści finansowe, sprawdzić przydatność danego rozwiązania czy znaleźć nowy model biznesowy. Jednocześnie należy pamiętać o zagrożeniu ze strony konkurentów przy uwolnieniu nowego rozwiązania.

4. Rozwijać swój ekosystem. Poprzez ekosystem firmy mają dostęp do partnerów, naukowców czy innych zasobów. Wydzielenie przedsięwzięć z firmy np. w postaci inkubatorów, pozwala na rozwijanie nowych pomysłów, ale też na utrzymanie wartościowych pracowników chętnych do współpracy.

5. Inicjować otwarte projekty, aby redukować koszty i rozszerzać uczestnictwo. Prowadzenie niektórych inicjatyw jest bardzo kosztowne, dlatego warto zaprosić do współpracy inne firmy, które pomogą osiągnąć dochody, a także wesprą rozwój danej idei. Takim rozwiązaniem może być stworzenie wspólnego centrum innowacji czy publicznie dostępnego portalu z wynikami badań w danej dziedzinie.

Mimo opisanych powyżej korzyści wynikających z otwartej innowacyjności, należy pamiętać też o potencjalnych problemach pojawiających się w trakcie jej wprowadzania. Ważne jest koordynowanie odmiennych interesów różnych działów firmy, bieżące porządkowanie zasobów własności intelektualnej, przygotowanie się na negocjacje z interesariuszami zewnętrznymi oraz rozważne podejście do odejść pracowników. Jednakże otwarta innowacyjność odśrodkowa może być sposobem na przezwyciężenie wielu trudności w czasach kryzysu dzięki przystosowaniu organizacji do zmian w otoczeniu, dlatego na pewno warto rozważyć jej wprowadzenie.

Agata Ostrowska

Na podstawie:

Chesbrough H.W., Garman A.R., Otwarta innowacyjność: recepta na trudne czasy, Harvard Business Review Polska, nr 93, listopad, 2010.

Joining Forces in a World of Open Innovation: Guidelines form collaborative research and knowledge transfer between science and industry, 2009.

http://openinnovation.berkeley.edu/

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

02.06.2011 r.

Odpowiedź na pytanie, „kim jest innowator?”, wydaje się z pozoru dość prosta. W rzeczywistości trudno jest jednak określić zestaw cech i umiejętności, które pozwalają pewnym osobom tworzyć oraz wdrażać nowe pomysły. Zapewne, gdyby istniała jedna i skuteczna recepta na innowacyjność, zdecydowanie więcej firm osiągnęłoby sukces za sprawą wprowadzenia innowacji na rynek.

Innowatorem jest zazwyczaj nazywany ktoś, kto tworzy innowacje. Rola ta nie należy jednak do łatwych, gdyż proces innowacyjny jest skomplikowany, a nie wszystkie pomysły mogą zostać skomercjalizowane. Czasami nowatorskie rozwiązania po prostu nie są w stanie w danym momencie osiągnąć sukcesu rynkowego. Zdarza się także, że wynalazca nie dysponuje zasobami czy kompetencjami, aby samemu produkować i wprowadzać na rynek swój produkt. Nie można też zapominać, że innowacje przybierają różny charakter (produktowy, marketingowy, organizacyjny). Mimo to niektóre osoby i ich firmy odnoszą niekwestionowany sukces i potrafią skutecznie konkurować właśnie dzięki pomysłowości. Bez wątpienia, powodzenie niektórych firm jest związane z wybitnymi jednostkami jak np. Michael Dell czy Steve Jobs. Skłania to do zastanowienia się nad tym, jakie czynniki zadecydowały, że akurat te osoby stworzyły tak istotne rozwiązania?

Na powyższe pytanie starali się odpowiedzieć profesorowie takich uczelni jak Harvard, Insead, Brigham Young University, przeprowadzając badanie ankietowe innowatorów. W ciągu sześciu lat zespół badawczy przeanalizował odpowiedzi 3 000 menedżerów oraz 500 najbardziej innowacyjnych przedsiębiorców. Wyniki analiz okazały się bardzo ciekawe i pozwoliły m.in. stworzyć katalog pięciu „umiejętności odkrywczych” cechujących najbardziej kreatywnych menedżerów.

Pierwsza obserwacja pokazuje, że tylko w przypadku najbardziej innowacyjnych firm menedżerowie wyższego szczebla nie cedują kreatywnej pracy na podwładnych, a poświęcają na to swój czas. Innowacyjni przedsiębiorcy przeznaczają na działania odkrywcze o połowę więcej czasu niż osoby, które nie mają osiągnięć w zakresie innowacyjności. Najważniejszym rezultatem badania było jednak zidentyfikowanie unikalnych umiejętności odkrywczych, do których należą: budowanie skojarzeń, zadawanie prowokacyjnych pytań, obserwowanie, eksperymentowanie oraz networking.

Budowanie skojarzeń może prowadzić do powstania innowacyjnych pomysłów, a sprzyjają temu różne doświadczenia i bogata wiedza. Analiza różnych faktów z niepowiązanych ze sobą dziedzin, wzmacnia umiejętności odkrywcze. Innowatorzy potrafią także łączyć pewne informacje, co prowadzi ich do nowatorskich rozwiązań.

Drugą umiejętnością innowatora jest zadawanie prowokacyjnych pytań. Szczególnie kreatywni przedsiębiorcy lubią kwestionować rzeczy wydawałoby się niepodważalne. Podczas gdy inni próbują poprawić istniejące już rozwiązania, innowatorzy pytają: „dlaczego?”, „dlaczego nie?”, „co by było, gdyby?”. A często to postawienie jednego, trafnego pytania, doprowadza do powstania nowego pomysłu. Ponadto, istotne jest przeciwstawianie się temu co mówią inni i zmuszanie ich do rzetelnego argumentowania swojego stanowiska. Może trochę paradoksalnie, stawianie pytań wymaga narzucania ograniczeń, pobudzających do nieszablonowego myślenia.

Następną niezwykle ważną zdolnością innowatorów jest obserwowanie. Wnikliwie prowadzone obserwacje codziennego życia, pracy firmy, zachowania klientów, stanowią natchnienie do tworzenia rozwiązań problemów niedostrzeganych wcześniej przez innych. Innowatorzy często zwracają uwagę na szczegóły, skwapliwie zbierają swoje obserwacje, by na ich podstawie wyciągnąć wnioski.

Eksperymentowanie – czwarta umiejętność odkrywcza – sprowadza się do testowania nowych pomysłów, tworzenia prototypów i uruchamiania wersji pilotażowych. W odróżnieniu od naukowców pracujących w laboratoriach, przedsiębiorcy starają się na podstawie swoich doświadczeń konstruować idee, a po ich wprowadzeniu sprawdzać jakie wywołują reakcje. Szczególna rola jest przypisywana pracy za granicą, dzięki której zdobywa się nowe doświadczenia.

Ostatnią zdolnością jest networking. Podejście innowatorów, którzy pragną utrzymywać znajomości z osobami posiadającymi doświadczenie w rozmaitych dziedzinach, umożliwia im poszerzanie wiedzy i spojrzenie na problem z różnych perspektyw.

Badania pokazały także, że kreatywnego myślenia można się nauczyć, gdyż tylko w 1/3 jest ono wrodzone, a aż w 2/3 są to umiejętności nabyte. Dlatego bardzo ważna jest praktyka, m.in. stosowanie się do przedstawionego katalogu czynności, z których najistotniejsze wydaje się stawianie pytań. Bez wątpienia trzeba na to poświęcić odpowiednią ilość czasu. Ale dzięki temu, praca nad kreatywnością, nie tylko własną, ale także swojego zespołu, może pomóc w rozwoju innowacyjności przedsiębiorstwa.

Agata Ostrowska

Na podstawie:

Hal B. Gregersen, Jeffrey H. Dyer, Clayton M. Christensen, DNA innowatora, Harvard Business Review Polska, nr 93, listopad, 2010.

Określenie istoty pojęć: innowacji i innowacyjności, ze wskazaniem aktualnych uwarunkowań i odniesień do polityki proinnowacyjnej, KIG.

http://www.kig.pl/assets/upload/Opracowania%20i%20analizy%20/Innowacyjnosc.pdf

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

17.05.2011 r.

Zarządzający i liderzy firm stosują wiele sposobów, aby rozbudzić w swoich pracownikach kreatywność. Zadowoleni i zmotywowani do pracy ludzie są najważniejszym zasobem każdej organizacji oraz impulsem do jej ciągłego rozwoju. Jednoczenie się wokół wspólnych idei, celów czy wartości wpływa pozytywnie na działalność firm, które starają się w coraz większym stopniu tworzyć kulturę organizacyjną nastawioną na innowacje.

W teorii organizacji i zarządzania, kultura organizacyjna jest najczęściej rozumiana jako system wartości i norm dotyczących racjonalnego działania, decydujący o efektywności rozwiązań organizacyjnych. Jest ona zbiorem przekonań pozwalających na spójność działań organizacji oraz elementem, który wywiera wpływ zarówno na wewnętrzne funkcjonowanie organizacji, jak i na jej kontakty z otoczeniem. W obliczu szybko zmieniającej się rzeczywistości gospodarczej, firmy muszą zmierzyć się z koniecznością szybkiego dostosowywania się do zmian, stąd też szczególnie ważne jest kształtowanie elastycznej kultury organizacyjnej. Wybór i budowa odpowiedniej kultury w firmie, może pozwolić na wypracowanie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej.

Kultura innowacji stanowi element kultury organizacyjnej firmy obejmujący zagadnienia związane z innowacjami. Na kulturę innowacji składają się: motywacja innowacyjna, kompetencje innowacyjne, zachowania w sytuacji innowacyjnej, a także styl i jakość zarządzania decydujące o klimacie dla innowacji. Należy pamiętać, że tworzenie innowacji jest możliwe dzięki działalności człowieka – to on kreuje nowe rozwiązania, a następnie je wdraża. Dlatego istotne jest budowanie w firmie takiego środowiska pracy, które będzie sprzyjało kreatywności pracowników.

Jakie działania należy podjąć aby sprzyjać kreatywności i innowacyjności w firmie? Jeden z proponowanych zestawów działań dla liderów i zarządzających organizacjami, które należy wykonać na drodze do budowania kultury innowacji, zawiera sześć następujących kroków:

1. Zaspokajanie potrzeb ludzi – aby pracownicy mogli zaangażować się w swoją pracę, ich podstawowe potrzeby (fizyczne, emocjonalne, psychiczne, duchowe) powinny być zaspokajane w miejscu pracy. Pamiętając o zróżnicowanych potrzebach poszczególnych osób, należy zapytać pracowników, co sprzyja osiąganiu jak najlepszych wyników. Następnie warto zdefiniować sukces i rozliczać pracowników z zadań wedle ustalonych konkretnie dla nich kryteriów. Ponadto można pracownikom pozwolić na samodzielną organizację dnia pracy.

2. Systematyczna nauka kreatywności – kreatywność można rozwijać, dzięki wykorzystywaniu pewnych technik pobudzających myślenie twórcze. Etapami kreatywnego myślenia są: sformułowanie problemu lub zadania, saturacja, inkubacja, olśnienie i weryfikacja.

3. Kultywowanie pasji – dzięki rozwijaniu zainteresowań i wykorzystywaniu unikalnych talentów pracowników, możliwe jest wspieranie wielu pozytywnych elementów wpływających na kreatywność, takich jak: dyscyplina, chęć pogłębiania wiedzy, wytrwałość, elastyczność w pokonywaniu napotkanych przeszkód. Dlatego należy zastanowić się, jak można zachęcić i umożliwić pracownikom rozwijanie swoich pasji.

4. Praca, która ma sens – istotne jest zapewnienie pracownikom poczucia, że ich praca ma pozytywny wpływ na realizację szerszych celów, nie związanych z nimi bezpośrednio. Pracownicy, którzy wierzą, że ich praca ma sens, są skorzy do podejmowania wyzwań, generowania nowych rozwiązań i osiągają lepsze wyniki. Liderzy powinni więc skonstruować misję firmy, z którą pracownicy będą się identyfikować.

5. Zapewnienie czasu – na kreatywne myślenie powinien zostać przeznaczony odpowiedni, zwykle niesprecyzowany i nieprzerwany okres. Od pracowników nie można oczekiwać błyskawicznych odpowiedzi, tylko należy wydzielić im czas na tworzenie innowacji.

6. Odzyskiwanie sił – docenienie procesu odzyskiwania sił jest szczególnie ważne, gdyż ludzie krótko potrafią efektywnie pracować (do 90 min.), a następnie potrzebują czasu na odpoczynek. Daje to też możliwość spojrzenia z dystansu na analizowane zagadnienia oraz pozwala na uruchomienie podświadomości, dzięki czemu często pojawiają się wyjątkowo kreatywne pomysły.

Z pewnością wprowadzenie powyższych wskazówek do praktyki działania firmy jest trudne, jednak dzięki ich zastosowaniu w praktyce możliwe jest osiągnięcie sukcesu w obecnych warunkach konkurowania.

Agata Ostrowska

Na podstawie:

http://www.sgh.waw.pl/katedry/ktz/mf2020/referaty/Kultura_organizacyjna-strategiczny_zasob_organizacji_przyszlosci.pdf

http://www.hbrp.pl/news.php?id=134&t=szesc-tajemnic-tworzenia-kultury-innowacji&PHPSESSID=591e29bcd1d1a3858002ea04650c4415

http://www.wnp.pl/artykuly/kultura-innowacji-w-przedsiebiorstwie-gorniczym,7019.html

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

12.05.2011 r.

Wsparcie ze strony państwa odgrywa bardzo dużą rolę w rozwoju innowacyjnych produktów i branż wschodzących. Pomoc ta przybiera różne formy m.in. ochrony praw własności intelektualnej, grantów na badania i innowacyjność, a także zamówień publicznych na innowacyjne produkty, szczególnie wśród branż wschodzących.

U podstaw przełomowych innowacji leży działalność badawczo-rozwojowa, która jest procesem ryzykownym i kosztownym. Twórca innowacji po jej opracowaniu i wdrożeniu na rynek zazwyczaj nie jest w stanie w warunkach wolnej konkurencji zrekompensować sobie wszystkich kosztów działalności B+R, m.in. z tego powodu, iż bardzo szybko pojawiają się naśladowcy. Dlatego konieczne jest wsparcie państwa np. w formie zamówień publicznych. Ta metoda pomocy jest powszechnie stosowana na całym świecie, czego spektakularnym przykładem jest Internet, który powstał w odpowiedzi na zapotrzebowanie armii USA.

W Strategii Powszechnej Innowacji (Broad Based Innovation Strategy) z 2006 roku Komisja Europejska zaleciła, by władze publiczne w krajach UE kładły większy nacisk na zakup innowacyjnych produktów. Obecnie bardziej powszechne jest unikanie takich zamówień. Stan ten jest spowodowany m.in. tym, iż władze nie potrafią zarządzać ryzykiem związanym z innowacyjnymi produktami i muszą dopiero zdobyć tę umiejętność.

Praktycznym przykładem strategicznego wykorzystania zamówień publicznych dla innowacyjności jest Opieka Zdrowotna LCB – międzynarodowe partnerstwo obejmujące podmioty z Wielkiej Brytanii, Holandii, Norwegii i Polski. Celem tej sieci rynków wschodzących jest pobudzenie poprzez projekty pilotażowe rozwoju innowacji dotyczących rozwiązań budowlanych o małym zużyciu węgla w sektorze ochrony zdrowia. Innym często stosowanym przykładem wykorzystania zamówień dla innowacyjności jest zamawianie produktów ekologicznych do stołówek w szkołach i obiektach administracji.

„Forward Commitment Procurement” – FCP są jednym z rozwiązań stosowanych w Wielkiej Brytanii. Jest to narzędzie mające na celu zapobieganie sytuacji, w której zamawiający lub dostawca będzie zmuszony do ponoszenia zbyt dużego ryzyka związanego z zamówieniami na innowacyjne produkty. W procesie FCP na początku realizacji zamówienia wszyscy zainteresowani dyskutują na temat długoterminowych celów i przyszłych potrzeb, żeby producenci byli w stanie oszacować przyszły popyt i skierować swoje wysiłki innowacyjne na jego zaspokojenie.

W zamówieniach publicznych tkwi bardzo duża siła: za ich pomocą można ukierunkować działalność badawczo-rozwojową i innowacje na określone cele takie jak np. efektywność energetyczna. Zamówienia publiczne mogą wspierać rozwój innowacji, gdyż stanowią istotną część Produktu Krajowego Brutto w Unii Europejskiej. Konieczna jest jednak pewność, że zamówienia publiczne są udzielane w sposób konkurencyjny, są otwarte na nowe technologie oraz nie wypierają sektora prywatnego. Pobudzanie innowacyjności powinno stać się kolejnym kryterium zamówień publicznych obok realności, efektywności i dobrej jakości za określoną kwotę.

Często kwestią kluczową dla rozpowszechnienia innowacji jest zmiana wymagań konsumentów, a niejednokrotnie to właśnie państwo jest głównym użytkownikiem produktów rynków wschodzących. Kwestie popytu na innowacyjne produkty powinny mieć większe znaczenie w polityce innowacyjnej, zaś zamówienia publiczne na innowacyjne produkty powinny opierać się na horyzontalnym podejściu tj. zobowiązaniu różnych szczebli administracji i ministerstw do generowania popytu na innowacje. Tylko w ten sposób uda się osiągnąć efekt dźwigni, który pobudzi rozwój innowacji.

Elżbieta Wojnicka

Źródło:

http://www.proinno-europe.eu/inno-grips-ii/article/fostering-innovation-through-public-procurement

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.  

6.05.2011 r.

Innowacje nie przejawiają się wyłącznie we wprowadzaniu zupełnie nowych produktów lub istotnych zmianach organizacyjnych w firmach. Nowoczesne przedsiębiorstwa coraz częściej stosują innowacje marketingowe, pozwalające na pozyskanie klientów i budowanie ich lojalności.

Innowacje marketingowe mają na celu wdrożenie nowej metody marketingowej, wiążącej się ze znacznymi zmianami w samym projekcie (konstrukcji) produktu lub w jego opakowaniu, sposobie dystrybucji, promocji czy strategii cenowej. Ich zadaniem jest pełniejsze zaspokojenie potrzeb klientów, otwarcie nowych rynków zbytu czy też nowe pozycjonowanie produktu firmy na rynku w celu zwiększenia sprzedaży¹. Innowacje to rozwiązania niestosowane dotychczas przez firmę. W każdym z wymienionych powyżej zakresów można określić, jakie dokładnie zmiany będą stanowiły innowacje.

W przypadku projektu - konstrukcji produktów będzie to zmiana formy i wyglądu produktów nie prowadząca do zmiany ich cech funkcjonalnych ani użytkowych (np. wprowadzenie nowych smaków artykułu spożywczego). Zmiany w opakowaniu dotyczyć będą produktów (np. artykuły żywnościowe, napoje, środki czystości), w których właśnie opakowanie decyduje o wyglądzie (np. nowe butelki balsamu do ciała). W odniesieniu do dystrybucji produktów, rozwiązania dotyczą zastosowania nowych kanałów sprzedaży i są to np.: wprowadzenie systemu franchisingu, sprzedaży bezpośredniej, ekskluzywnej sprzedaży detalicznej, licencjonowania produktów. Metody marketingowe w zakresie promocji produktów będą związane z kolei z wdrożeniem nowych koncepcji promowania wyrobów i usług – taką innowacją było między innymi pierwsze zastosowanie nośników/mediów (plasowanie produktów w filmach, pokazanie znanej osoby jako użytkownika produktu itp.)².

Do grupy innowacji marketingowych zaliczyć można także wprowadzanie systemu personalizacji informacji np. kart stałego klienta, w celu dostosowania produktów do preferencji konkretnych użytkowników. Inną metodą jest udostępnienie klientom na stronie internetowej narzędzi dających możliwość wybrania pożądanych cech produktu i sprawdzenie ceny wybranej kombinacji. Indywidualne potrzeby odbiorców (ich preferencje) stają się podstawą nowoczesnego marketingu oraz źródłem innowacji.

Przykładem zaawansowanej personalizacji są narzędzia udostępnianie na stronach internetowych przedsiębiorstw. Jedna z firm produkująca odzież i obuwie sportowe, daje użytkownikom szansę zaprojektowania własnych, unikalnych produktów. Klient wybiera po kolei parametry np. obuwia (model, podeszwa, kolor, własny tekst) i na bieżąco obserwuje rezultaty swojej pracy, a po zakończeniu „projektowania” może kupić swój produkt. Podobnie za pomocą strony internetowej jednej z firm produkujących klocki dla dzieci, można stworzyć osobisty zestaw klocków (zaprojektowanie i wybór poszczególnych elementów) wraz z opakowaniem.

Korzyści z personalizacji on-line otrzymują obie strony – zarówno użytkownicy, jak i firmy. Dla klientów istotny jest szybki dostęp do poszukiwanych zasobów, możliwość dobrania treści odpowiednich do indywidualnych potrzeb czy kupna unikalnych produktów. Z kolei dla firm stosujących personalizację w Internecie ważne są: przyciągnięcie uwagi użytkowników Internetu, zdefiniowanie grupy docelowej, zainicjowanie i utrzymanie komunikacji z określonymi użytkownikami, stosowanie dopasowanej oferty reklamowej, a także zdobycie pozytywnych opinii o stronie i firmie. Dzięki temu, że klient może otrzymać produkt, którego oczekuje, firma zdobywa jego zadowolenie, co w dalszej kolejności może przynieść wiele pozytywnych efektów – rekomendację, ponowne odwiedziny strony, zbudowanie lojalności klienta. Całościowo prowadzi to do podniesienia konkurencyjności firmy, szczególnie w stosunku do przedsiębiorstw, które nie stosują personalizacji.

Agata Ostrowska

Na podstawie:

Wspólna publikacja OECD i Eurostatu, Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, Warszawa, 2006, str. 52-53.

http://www.e-marketing.pl/artyk/artyk53.php

http://netsetter.pl/personalizacja-produktow-on-line/

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

__________

28.04.2011 r.

W publikacji pt. „Innowacje napędzane wzornictwem” („Design Driven Innovation”)  profesor Politechniki Mediolańskiej Roberto Verganti pokazuje, w jaki sposób firmy osiągają sukces i wdrażają rozwiązania nowatorskie w skali świata. Opisuje przykłady innowacji oparte w głównej mierze na nowej wizji i wcześniej niepraktykowanym zastosowaniu istniejących technologii. Firmy we współpracy z naukowcami, projektantami, artystami, dostawcami oraz innymi przedsiębiorstwami z branży szukają nowych zastosowań dla istniejących rozwiązań, a następnie proponują je użytkownikom. Nowe produkty, trafiając w potrzeby klientów, często stają się bardziej przez nich pożądane niż oryginalne rozwiązania.

W publikacji przedstawiono doświadczenia takich wiodących firm jak Apple, Nintendo, Alessi, czy Rynek Żywności Ekologicznej (Whole Foods Market). Przedsiębiorstwa te zbudowały swoją przewagę konkurencyjną nie na podstawie sygnałów płynących z rynku, ale na bazie wykreowania zupełnie nowego rynku. Liderzy ci konkurują produktami i usługami, które niosą ze sobą nowe znaczenie – nowe zastosowanie.

W ostatnich latach w literaturze z zakresu zarządzania zwracano uwagę na fakt, że radykalne innowacje, mimo iż ryzykowne, stanowią główne źródło długoterminowej przewagi konkurencyjnej. Podkreślano przy tym, że wiodącą rolę odgrywają nowatorskie technologie i ich wpływ na branże i przedsiębiorstwa. Zauważono także, że ludzie nie kupują produktów, a ich znaczenie. Firmy powinny więc patrzeć ponad cechy, funkcje i działanie produktów oraz usług i starać się zrozumieć prawdziwe znaczenie towarów przypisywane przez użytkowników. W dotychczasowych opracowaniach twierdzono, że firmy mogą zrozumieć znaczenie, jakie użytkownicy przypisują produktom, ale nie mogą go przewidzieć.

Według Roberto Vergantiego, do tej pory w literaturze związanej z innowacyjnością lekceważono możliwość prowadzenia działalności badawczo-rozwojowej związanej ze znaczeniem przypisywanym produktom i usługom przez ludzi. Jednak przedsiębiorstwa takie jak Nintendo czy Apple dowiodły, że znaczenia przypisywane produktom przez użytkowników mogą się zmieniać. Przedsiębiorstwa te wybrały inną strategię – innowacje napędzane wzornictwem tj. radykalną zmianę znaczeń produktów i usług już istniejących.

Przykładowo Nintendo Wii przeniosło konsole z pasywnej wirtualnej rzeczywistości, do której mają dostęp tylko wyspecjalizowani eksperci, w aktywną zabawę w świecie rzeczywistym dla wszystkich. Kolejną ilustracją jest sukces Swatcha zbudowany przy wykorzystaniu technologii zegarków kwarcowych opracowanej przez Japończyków. Technologia ta umożliwiła produkcję tańszych zegarków, które Swatch zmienił w element ubioru – designerski dodatek, który można posiadać w wielu egzemplarzach, a nie służący jedynie do pomiaru czasu. Natomiast technologia MP3 została pierwotnie wymyślona jako substytut dla kaset i dysków CD, by poprawić jakość mobilnych odtwarzaczy typu walkman, czy CD player. W 2001 roku Apple pokazał nowe znaczenie tej technologii jako pozwalającej użytkownikom na tworzenie własnej muzyki przez cały system obejmujący iPod-y, iTunes, iTune Store. Technika ta w połączeniu z nowym modelem biznesowym sprzedaży utworów pozwala ludziom na odkrywanie, „smakowanie”, kupowanie, organizowanie i słuchanie muzyki. Powyższe firmy zaproponowały użytkownikom nowe znaczenie, na które klienci faktycznie czekali. Szczególnie skuteczną strategią jest więc połączenie radykalnych innowacji technologicznych z radykalną innowacją ich znaczenia – zastosowania. Dlatego też działalność badawczo-rozwojowa powinna obejmować również wzornictwo.

Radykalne innowacje znaczenia nie wywodzą się z podejść skoncentrowanych na użytkowniku. Natomiast innowacje napędzane wzornictwem wychodzą ze strony firm i są ich propozycjami, które okazują się być tym, na co użytkownicy czekali. Przedsiębiorstwa wprowadzające innowacje napędzane wzornictwem uczestniczą w sieci powiązań z zewnętrznymi podmiotami, z którymi mają wspólne cele. Są to przedsiębiorstwa z innych branż skierowane na tych samych użytkowników, dostawcy nowych technologii, badacze, projektanci, artyści itp. W ramach tych sieci firmy wdrażające rozwiązania oparte na wzornictwie wymieniają informacje na temat potencjalnych scenariuszy,sprawdzają słuszność założeń i dyskutują różne wizje. Ta wymiana wiedzy pozwala firmom zwiększyć możliwość zrozumienia sposobu postrzegania produktów i usług przez użytkowników oraz oddziaływania na znaczenia, które klienci przypisują towarom. Na podstawie absorpcji tej zewnętrznej wiedzy i interakcji z podmiotami zewnętrznymi, przedsiębiorstwa wdrażające innowacje napędzane wzornictwem rozwijają własne unikatowe propozycje, oceniając swoje możliwości technologiczne i zasoby. Odzwierciedla to bardziej sposób działania naukowców i inżynierów niż agencji kreatywnych. Wynikiem tych badań jest zaś rozwój przełomowych znaczeń – zastosowań dla rodziny produktów.

Elżbieta Wojnicka

 Źródło: http://www.designdriveninnovation.com/index.html

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego. 

14.04.2011 r.

Raport OECD „Lepsze polityki dla wsparcia ekoinnowacji” (Better policies to support eco-innovations, styczeń 2011 r.) podejmuje temat ekoinnowacji z perspektywy różnych praktyk oraz zróżnicowanych systemów rynkowych występujących w państwach OECD. Autorzy zastanawiają się, jak wspierać ekoinnowacje, gdy mamy do czynienia z coraz większą liczbą technologii z nimi związanych. W opracowaniu opisane są polityki stosowane w odniesieniu do wybranych ekoinnowacji, takich jak czyste technologie węglowe (polegające na wyłapywaniu i przechowywaniu dwutlenku węgla), samochody elektryczne, opakowania ekologiczne, czy kolektory słoneczne. W raporcie zaprezentowane są też wybrane formy wdrażania ekoinnowacji w oparciu o partnerstwo publiczno-prywatne.

Według Raportu pojawianie się i komercjalizacja ekoinnowacji może przyjąć dwie główne ścieżki, które określają sposób zaangażowania strony rządowej we wsparcie ich rozwoju. W pierwszej ścieżce, w wyniku działalności badawczo-rozwojowej, pojawia się zazwyczaj jedna technologia związana z danym obszarem, jak np. w przypadku kogeneracji prądu i ciepła. W tym wypadku technologia ta jest wykorzystywana komercyjnie przy licznych aplikacjach. Oznacza to, iż wydatki publiczne na działalność badawczo-rozwojową związaną z ekoinnowacyjną technologią przyniosą korzyści wielu potencjalnym użytkownikom, podobnie jak stworzenie określonych mechanizmów rynkowych, tj.: standardów, etykiet, czy reguł zamówień publicznych.

Druga ścieżka występuje, kiedy działalność B+R nie przynosi oczekiwanych korzyści, a popyt jest rozproszony między niesubstytucyjne (niezamienne) dobra i usługi. Za przykład może tu posłużyć przemysł elektrycznych samochodów, który cechuje współwystępowanie różnych rozwiązań, np. samochodów hybrydowych czy w pełni elektrycznych. Wówczas pojawia się niebezpieczeństwo, że wsparcie rządowe może być korzystne tylko dla określonej wiązki branż kosztem innych.

Ekoinnowacje mogą wywodzić się z różnych źródeł – nie zawsze ich bezpośrednią przyczyną są kwestie związane z ochroną środowiska naturalnego. Czasami innowacje nie wiążą się bezpośrednio z nową technologią, ale raczej z nowym modelem biznesowym. Tak jest w przypadku usługi „rower na żądanie”w Paryżu, która w niewielkim stopniu opiera się na technologii, a przecież zdecydowanie można nazwać ją innowacyjną. Nie zawsze jednak trzeba się skupiać jedynie na nowych technologiach. Ekoinnowacyjne rozwiązania, jak np. opakowania ekologiczne dla żywności, napojów, czy kosmetyków, opierają się na dojrzałych technologiach. Dlatego powyższe cechy ekoinnowacji muszą być także uwzględnione w ich wspieraniu.

Ekoinnowacje stają się źródłem zielonego wzrostu gospodarczego i mogą zwiększyć konkurencyjność firm. Kilka dekad temu taką rolę odegrały technologie informacyjne. Dlatego większość państw OECD rozwija strategie wsparcia ekoinnowacji. W Unii Europejskiej rolę tę pełni Plan Działań w zakresie Technologii Środowiskowych (Environmental Technology Action Plan - ETAP), który stymuluje opracowywanie odpowiednich działań w państwach członkowskich. Poza UE plany takie przygotowywane są głównie w Korei i USA.

Elżbieta Wojnicka

Źródło:

http://www.oecd.org/document/34/0,3746,en_2649_34333_47305250_1_1_1_1,00.html

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego. 

5.04.2011 r.

Obecnie budowanie silnej pozycji konkurencyjnej firmy nie może opierać się wyłącznie na „tradycyjnych” przewagach, takich jak cena i jakość. Przedsiębiorstwa poszukują nowych źródeł innowacji, nie tylko wewnątrz swoich struktur, ale także w otoczeniu zewnętrznym. Obserwacja ta jest podstawą do formułowania koncepcji innowacji popytowych.

Współcześnie bez zastosowania innowacyjnych rozwiązań trudno osiągnąć przewagę konkurencyjną. Dlatego też w centrum zainteresowania badaczy stawiane są zagadnienia dotyczące procesu innowacyjnego. Po liniowym modelu tworzenia innowacji (wprowadzanie gotowych produktów na rynek bez badania zapotrzebowania), przyszedł czas na otwarte modele innowacji, akcentujące rolę wielu różnych uczestników w procesie innowacyjnym. Jednym ze stosowanych podejść, nastawionym na kreowanie nowych pomysłów i rozwiązań w oparciu o wiedzę i potrzeby konsumentów, jest User-Driven Innovation.

User-Driven Innovation można definiować jako proces wykorzystania wiedzy użytkowników w celu rozwijania nowych produktów, usług oraz koncepcji, który bazuje na zrozumieniu potrzeb konsumentów, a jednocześnie systematycznie angażuje ich w proces rozwoju przedsiębiorstwa[1]. Oczywiście przedsiębiorstwa zawsze starały się dostosowywać swoje produkty i usługi do wymagań klientów. Nowością, na której opiera się podejście UDI, jest ciągłe szukanie metod i możliwości rozpoznawania potrzeb klientów, co ważne - także tych ukrytych. Koncepcję UDI, ze względu na pozycję konsumenta, można podzielić na dwa rodzaje:

• UDI – Głos konsumenta – koncentruje się na identyfikacji ukrytych potrzeb konsumentów oraz na pobudzeniu ich kreatywnego myślenia w celu poprawy istniejących już na rynku produktów;
• UDI – Przewodnictwo konsumenta – cechuje poszukiwanie, identyfikacja oraz rozwój nowych rozwiązań pochodzących od konsumentów.

Wprowadzanie koncepcji UDI do praktyki funkcjonowania firmy wiąże się ze zmianami w wielu obszarach jej działania. Przede wszystkim należy pamiętać, że zmiany muszą być kompleksowe, a koncepcja UDI powinna być uzupełnieniem innych możliwości innowacyjnych przedsiębiorstwa. Wdrażanie UDI w firmie opiera się na cyklu następujących działań:

1. Obserwacje konsumentów - pozwalajace na rozpoznanie ich potrzeb (świadomych i ukrytych);
2. Projektowanie rozwiązań i kreowanie nowych pomysłów – opiera się na zdiagnozowanych potrzebach klientów, a wymaga od pracowników firmy wykazania kreatywności w poszukiwaniu nowych rozwiązań;
3. Określenie zdolności i możliwości technologicznych – analiza potencjału technologicznego i możliwości produkcyjnych;
4. Oszacowanie możliwości rynkowych – zdobycie informacji o chłonności rynku, kosztach działań marketingowych i promocji;
5. Projektowanie strategii innowacji – określenie, czy nowe rozwiązania wpisują się w ogólną strategię przedsiębiorstwa;
6. Wdrażanie – wprowadzenie nowego produktu na rynek.

Zastosowanie UDI wymaga od przedsiębiorstwa zmian organizacyjnych i marketingowych. Istotne jest także pełniejsze dostrzeganie roli czynnika ludzkiego. Pracownicy powinni aktywnie uczestniczyć w procesie UDI jako łącznicy między firmą a konsumentami oraz nabywać umiejętności w zakresie narzędzi i metod gromadzenia oraz analizy potrzeb konsumentów.

Strategia firmy oparta na UDI pozwala na osiągnięcie wielu korzyści, do których, obok wzrostu konkurencyjności, można zaliczyć: systematyczne podejście do pozyskiwania specjalistycznej wiedzy, pełniejsze rozumienie potrzeb i wartości klientów, lepszą komunikację z konsumentami, wprowadzenie bardziej efektywnego modelu biznesowego. Z drugiej strony, czasami dość radykalne zmiany w organizacji i inny zakres współpracy z konsumentami mogą napotykać na bariery oraz powodować problemy. Wśród nich można podać: brak właściwego rozpoznania potrzeb i oczekiwań konsumentów, niechęć organizacji do zmian, niedostatek wykwalifikowanej kadry, brak możliwości i zdolności technicznych i technologicznych.

Przykłady wdrażania koncepcji UDI można odnaleźć na stronach internetowych wielu firm. Są to zwykle narzędzia służące gromadzeniu informacji od klientów. Jeden z banków działających w Polsce realizuje inicjatywę pod nazwą „Bank pomysłów”. Użytkownicy serwisu internetowego mogą dodawać propozycje zmian w ofercie banku, komentować wpisy innych osób oraz głosować za lub przeciwko proponowanym rozwiązaniom. Do tej pory użytkownicy stworzyli ponad 2500 rozwiązań, z czego blisko 200 zostało wdrożonych. Innym przykładem jest istniejąca od 2007 r. społeczność użytkowników dużej firmy informatycznej. Każdy członek społeczności może zgłaszać swoje pomysły oraz dyskutować o ideach innych użytkowników. Forum wymiany informacji między klientami a firmą funkcjonuje w formie burzy mózgów (stąd nazwa: idea storm) i pozwala na uzyskanie przez firmę bieżących opinii o podejmowanych działaniach. Użytkownicy idea storm zgłosili ponad 15 tys. pomysłów, a firma wykorzystała 433 z nich. Na podobnych założeniach bazuje narzędzie do generowania pomysłów jednej z sieci kawiarni. Użytkownicy mogą dodatkowo brać udział w ankietach i sondach (np. „pytanie dnia”), a ich aktywność jest oceniana i widoczna w postaci rankingu najaktywniejszych użytkowników, co stanowi mechanizm budowania autorytetu i statusu.

Agata Ostrowska

Na podstawie:

Nordic Innovation Centre, User-Driven Innovation. Context and Cases in the Nordic Region, 2008.

http://www.nordicinnovation.net/udi_context_and_cases_in_the_nordic_region_web.pdf

Rosted J., User-Driven Innovation. Results and recommendations, FORA, Copenhagen 2005.

Ekspertyza: Zwiększanie świadomości przedsiębiorców z zakresu korzyści płynących z popytowego podejścia do innowacji (User-Driven Innovation), CASE-Doradcy, Warszawa, 2008.

http://www.mg.gov.pl/NR/rdonlyres/52673/Ekspertyzauserdriveninnovation.pdf

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

30.03.2011 r.

W październiku 2010 r. został opublikowany raport „Polityki wsparcia otwartych innowacji w usługach; przegląd polityk międzynarodowych i dwa studia przypadków – obszary metropolitarne Londynu i Helsinek” (Open service innovation policy schemes; An international policy scan and two case studies – London and Helsinki metropolitan areas). Zebrane dane pokazują, iż nawet w najbardziej rozwiniętych państwach polityki wsparcia innowacji usługowych są w początkowych stadiach rozwoju.

Innowacje w sektorze usług są szczególnie istotne w metropoliach, gdyż w niektórych z nich zatrudnienie w tym sektorze przekracza 90% ogółu pracujących. Jednak jeśli polityki wsparcia innowacji usługowych występują, to głównie odnoszą się do poziomu narodowego, bez uwzględniania specyfiki regionalnej. Wspólną cechą programów promujących otwarte innowacje w usługach jest to, iż dotyczą podobnych sektorów - przede wszystkim sektora ICT, ale również finansów, usług dla biznesu, logistyki, turystyki, przemysłów kreatywnych oraz nauk biologicznych i medycznych. Instrumenty wsparcia występujące w przeanalizowanych w raporcie obszarach metropolitarnych to subsydia dla innowacyjnych projektów, obejmujące m.in. ulgi podatkowe, vouchery na innowacje, organizacje pośredniczące, sieci transferu wiedzy, centra doskonałości i zaawansowanych technologii, wzornictwo na rzecz usług, czy też żywe laboratoria.

W raporcie szczegółowo scharakteryzowano politykę fińską z naciskiem na region Helsinek oraz działania prowadzone w Londynie.

W Finlandii popytowe podejście do innowacji stanowi kluczowy element narodowej strategii innowacji. Podejście fińskie kładzie nacisk na potrzeby społeczne, takie jak opieka zdrowotna i rozwój zrównoważony oraz na obywateli i rząd jako głównych użytkowników innowacji. Finlandia jest przykładem kraju, w którym udało się osiągnąć zrównoważony rozwój regionalny. Sprzyjała temu m.in. polityka innowacyjna skupiona na określonych priorytetach, tj. na najważniejszych branżach dla poszczególnych regionów i powiązanych z nimi ośrodkach naukowych, które tworzą razem centra doskonałości. Jest to więc zrównoważony rozwój regionalny oparty na biegunach wzrostu.

W Finlandii został opracowany plan działań na rzez popytowego podejścia do innowacji. Obejmuje on przedsięwzięcia w obrębie czterech obszarów, tj. rozwoju wiedzy i umiejętności, reformy regulacyjnej, poprawy infrastruktury oraz bodźców na rzecz popytowego podejścia do innowacji. W Finlandii powszechnie wykorzystywane są żywe laboratoria, jednak w raporcie zarzuca im się zbytnie skupienie na sektorze publicznym oraz zbyt małe powiązania z sektorem prywatnym i biznesem.

Specyficznym instrumentem są „Miejskie innowacje”. Jest to projekt, który ma zachęcić miasta do generowania nowych rodzajów innowacji napędzanych przez użytkowników. Celem jest rozwój produktów, usług i modeli działania bazujących na działalności B+R i adopcji innowacji, szczególnie dla poprawy efektywności energetycznej, w transporcie, dostarczaniu usług komunalnych i aktywności społecznej. Otwarte innowacje w Finlandii są wspierane poprzez ułatwianie przepływu wiedzy i technologii zgodnie z systemowym podejściem do innowacji. Takim przepływom sprzyja bliskość geograficzna. W przypadku Helsinek bardzo ważna jest dostępność centrów technologicznych jako platform dla sieci współpracy przedsiębiorstw i nauki.

W Londynie podejście w polityce innowacyjnej promujące otwarte innowacje w usługach jest stosunkowo nowym zjawiskiem, choć gospodarka tej metropolii jest bardzo zależna od usług. Specyficzny instrument wykorzystywany w stolicy Wielkiej Brytanii to „Partnerstwo na rzecz transferu wiedzy”. Inicjatywa ta powstała początkowo w 1975 roku jako program szkoleniowy dla inżynierów, ale później jej działalność została znacznie rozszerzona. „Partnerstwo na rzecz transferu wiedzy” stanowi formę współpracy między biznesem a instytutem akademickim, w ramach którego firmy mogą korzystać z wiedzy naukowej. Transfer wiedzy jest możliwy dzięki pośrednictwu osób stowarzyszonych, które pracują w sferze biznesu, ale są kontraktowane przez uczelnie. Czas trwania indywidualnych projektów wynosi od 10 tygodni do 3 lat. Jedna trzecia kosztów jest pokrywana przez firmy, a reszta środków pochodzi z grantów rządowych. W 2009 roku sektor usługowy tworzył 22% partnerstw na rzecz transferu wiedzy, a całkowity udział usług w partnerstwach wynosił 42%.

Elżbieta Wojnicka

Źródła:

J.Bos, R te Velde, H.Gillebaard, Open service innovation policy schemes; An international policy scan and two case studies – London and Helsinki metropolitan areas,

Dialogic innovatie_interactie, Utrecht, 2010;

http://www.europe-innova.eu/c/document_library/get_file?folderId=21454&name=DLFE-10320.pdf

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

24.03.2011 r.

1 lutego 2011 r. Komisja Europejska opublikowała unijną tablicę innowacyjności za 2010 r. Dokument przedstawia sytuację UE w zakresie innowacyjności na tle jej głównych konkurentów oraz daje ogólny obraz poziomu innowacyjności poszczególnych państw Unii.

Unijna tablica innowacyjności (Innovation Union Scoreboard, IUS) w 2011 roku zastąpiła stosowaną wcześniej europejską tablicę wyników innowacyjności (EuropeanInnovationScoreboard, EIS). Zawarte w tablicy informacje mają stanowić źródło danych dla państw członkowskich o słabych i mocnych stronach poszczególnych krajów w dziedzinie innowacyjności.

Tablica za 2010 r. została opracowana na podstawie analizy 25 wskaźników z zakresu badań naukowych oraz innowacji. Mają one lepiej oddawać całościowy obraz systemu badań naukowych i innowacji w poszczególnych państwach niż stosowany dotychczas katalog 29 wskaźników. W badaniu zostały wykorzystane wskaźniki i zbadane tendencje w zakresie innowacyjności dla 27 krajów członkowskich oraz dla: Chorwacji, Serbii, Turcji, Norwegii, Szwajcarii, Byłej Jugosłowiańskiej Republiki Macedonii oraz Islandii. Wszystkie wskaźniki zostały podzielone na trzy kategorie:

1. „czynniki dające możliwości” – podstawowe elementy umożliwiające wystąpienie innowacji (zasoby ludzkie, środki finansowe oraz systemy badawczo-naukowe);
2. „aktywność przedsiębiorstw” – określające stopień innowacyjności europejskich firm (inwestycje, powiązania i przedsiębiorczość, aktywa intelektualne);
3. „wyniki” – ukazujące korzyści z innowacyjności dla gospodarki (innowatorzy, skutki ekonomiczne).

Jak pokazują wyniki, przewaga głównych konkurentów UE, czyli Stanów Zjednoczonych i Japonii, pozostaje nadal dość duża i jest raczej stabilna. Jest ona szczególnie widoczna w obszarze działalności przedsiębiorstw, a także w dochodach uzyskiwanych z zagranicy z tytułu licencji i patentów (UE-27 rejestruje znacznie mniej patentów). Z drugiej strony, UE-27 plasuje się wyżej niż USA w obszarze wydatków sektora publicznego na B+R oraz eksportu usług opartych na wiedzy.

Wszystkie państwa, zgodnie z osiągniętymi wynikami, zostały podzielone na cztery grupy:

1. Liderzy innowacji – czyli kraje, których wyniki znacznie przekraczają średnią dla UE-27 (Dania, Finlandia, Niemcy, Szwecja);
2. Kraje doganiające liderów – osiągające wyniki zbliżone do średniej dla UE-27 (Austria, Belgia, Cypr, Estonia, Francja, Holandia, Irlandia, Luksemburg, Słowenia, Zjednoczone Królestwo);
3. Umiarkowani innowatorzy – kraje z wynikami poniżej średniej: Chorwacja, Czechy, Grecja, Hiszpania, Malta, Polska, Portugalia, Słowacja, Węgry, Włochy;
4. Innowatorzy o skromnych wynikach – czyli kraje z wynikami znacznie poniżej średniej (Bułgaria, Litwa, Łotwa, Rumunia). 

Wykres 1Wyniki w zakresie innowacyjności dla państwo członkowskich UE.

Źródło: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/files/ius-2010_en.pdf

Choć nie istnieje jedna recepta na sukces w zakresie innowacji, większość liderów innowacji w Unii osiąga przewagę w obszarze aktywności przedsiębiorstw. Najlepsi wykazują silne powiązania pomiędzy sferą biznesu i światem nauki. Istotna jest także komercjalizacja nowych technologii, przejawiająca się w dochodach uzyskiwanych z zagranicy z tytułu licencji i patentów.

Jak na tym tle wygląda sytuacja Polski? Polska według przedstawionego powyżej zestawienia zalicza się do grupy „umiarkowanych innowatorów”, z wynikiem poniżej średniej. Gorsze wyniki osiągnęło tylko pięć krajów. O relatywnej przewadze Polski decydują zasoby ludzkie, natomiast słabości dotyczą: systemu badawczo-naukowego, powiązań i przedsiębiorczości, aktywów intelektualnych. W stosunku do ubiegłego roku nastąpił wzrost wartości wskaźników w obszarze wyników (korzyści z innowacyjności dla gospodarki) oraz aktywów intelektualnych (różne formy ochrony własności intelektualnej, m.in. patenty). Z drugiej strony znaczny spadek można zauważyć w odniesieniu do innowacji wprowadzanych w małych i średnich przedsiębiorstwach oraz do współpracy MSP w zakresie innowacji.

Agata Ostrowska

Na podstawie:

http://europa.eu/rapid/pressReleasesAction.do?reference=IP/11/114&format=HTML&aged=0&language=PL

Innovation Union Scoreboard 2010 - Methodology Report -

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/files/ius-2010-methodology-report_en.pdf

Innovation Union Scoreboard 2010 - 

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/files/ius-2010_en.pdf

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

18.03.2011 r.

Komisja Europejska zaprasza instytucje publiczne: samorządy i instytucje państwowe oraz podmioty sektora publicznego, przedsiębiorstwa i wszystkich zainteresowanych (obywateli, organizacje pozarządowe) do zgłaszania opinii na temat Zielonej Księgi z dnia 27.1.2011 KOM(2011) 15 w sprawie modernizacji polityki UE w dziedzinie zamówień publicznychwkierunku zwiększenia skuteczności europejskiego rynku zamówień.

Zamówienia publiczne powinny służyć realizacji celów strategii „Europa 2020”. Według Zielonej Księgi „W szczególności w strategii „Europa 2020” postuluje się, aby poprzez zamówienia publiczne:

• poprawić warunki ramowe prowadzenia działalności innowacyjnej przez przedsiębiorstwa, przy pełnym wykorzystaniu strategii tworzenia popytu;
• wspierać przechodzenie na gospodarkę niskoemisyjną i efektywnie korzystającą z zasobów, np. poprzez sprzyjanie szerszemu wykorzystaniu ekologicznych zamówień publicznych; oraz
• poprawić otoczenie biznesu, szczególnie w odniesieniu do MŚP.”

Celem Komisji Europejskiej jest poprawienie efektywności wydatkowania środków publicznych.Obejmuje to poszukiwanie najlepszej oferty, tj. najkorzystniejszej relacji ceny do jakości. By osiągnąć zamierzenia Komisji, kluczowe jest stworzenie jak największej konkurencji w odniesieniu do zamówień publicznych udzielanych na rynku wewnętrznym. Konkurenci muszą mieć równe szanse w ubieganiu się o zamówienia publiczne, a prawo powinno zapobiec zakłóceniom konkurencji. Usprawnienie procedur powinno ułatwić uczestniczenie zarówno małym i średnim przedsiębiorstwom, jak i oferentom transgranicznym, w procedurach udzielania zamówień publicznych

Kolejnym ważnym celem modernizacji prawa jest umożliwienie lepszego wykorzystania zamówień publicznych do wspierania wspólnych celów społecznych, takich jak ochrona środowiska, bardziej efektywne gospodarowanie zasobami i większa efektywność energetyczna, przeciwdziałanie zmianom klimatu, promowanie innowacji i walka z wykluczeniem społecznym, a także zapewnienie możliwie najlepszych warunków dla świadczenia wysokiej jakości usług publicznych.

Dalszy rozwój prawa UE w zakresie zamówień publicznych powinien przyczynić się do rozwiązania istotnych kwestii, które nie zostały jak dotąd należycie podjęte, takich jak: zapobieganie zjawiskom korupcji i faworyzowania niektórychoferentów oraz zwalczanie tych zjawisk,czy sposób poprawy dostępu przedsiębiorstw europejskich do rynków państw trzecich.

Uwagi zainteresowanych stron do Zielonej Księgi będą stymulowały debatę na temat przyszłej reformy przepisów UE w zakresie zamówień publicznych, czego rezultatem będzie przedstawienie wniosku dotyczącego zmian ustawodawczych.

Uwagi można zgłaszać do 18 kwietnia mailem na adres: MARKT-CONSULT-PP-REFORM@ec.europa.eulub pocztą na adres European Commission, Directorate-General for Internal Market and Services, Unit C3, 1049 Brussels.

Równolegle Komisja Europejska rozpoczyna kompleksową ocenę unijnej polityki zamówień publicznych w zakresie jej oddziaływania i efektywności pod względem kosztów. W ramach tej oceny zebrane zostaną rynkowe dowody dotyczące funkcjonowania aktualnych przepisów w zakresie zamówień. Wyniki tego badania zostaną podane do wiadomości publicznej latem 2011 r.

Elżbieta Wojnicka

Źródło:

http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2011:0015:FIN:PL:PDF

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

9.03.2011 r.

W ramach Programu Środowiska Narodów Zjednoczonych UNEP (United Nations Environment Programme) opublikowano w tym roku raport „W kierunku zielonej gospodarki: ścieżki do zrównoważonego rozwoju i likwidacji ubóstwa” (Towards a Green Economy: Pathways to Sustainable Development and Poverty Eradication). WedługUNEP zielona gospodarka przyczynia się do poprawy jakości życia, równości społecznej, przy jednoczesnym zmniejszeniu ryzyka zanieczyszczenia środowiska i niedoborów ekologicznych.

Według raportu coraz więcej analiz potwierdza, że transformacja w kierunku zielonej gospodarki ma uzasadnienie ekonomiczne i społeczne, a za nieprawdziwe należy uznać twierdzenia, że „zielenienie” gospodarek ogranicza kreację bogactwa i zatrudnienia. Zielona gospodarka w niewielkim stopniu wykorzystuje węgiel, jest efektywna pod względem użycia surowców i sprzyja likwidowaniu wykluczenia społecznego. W zielonej gospodarce wzrost dochodu i zatrudnienia jest napędzany przez inwestycje publiczne i prywatne, które zmniejszają emisje dwutlenku węgla i zanieczyszczeń, zwiększają efektywność energetyczną i surowcową oraz zapobiegają utracie bioróżnorodności.

Podczas ostatnich dwóch dekad wiele środków zainwestowano w nieruchomości, instrumenty finansowe, czy paliwa kopalne, zaś stosunkowo niewiele w odnawialną energię, efektywność energetyczną, czysty transport publiczny, zrównoważone rolnictwo, ekosystem i ochronę różnorodności, ziemi i zasobów wody. W rzeczywistości większość strategii wzrostu i rozwoju gospodarczego wspiera akumulację kapitału fizycznego, finansowego i ludzkiego, ale przy wyczerpywaniu kapitału naturalnego obejmującego zasoby naturalne i ekosystem.

Jest wiele działań, które stwarzają szanse opłacalnych inwestycji związanych z „zielonymi” sektorami. Konieczne są jednak nowe instrumenty wspierające przeobrażenie w kierunku zielonej gospodarki. Zielona gospodarka nie jest luksusem dla najbogatszych państw, czy ograniczeniem nakładanym przez wysoko rozwinięte państwa na ubogie. Przeciwnie, według raportu istnieje wiele przykładów na to, że zielona gospodarka może zmniejszyć ubóstwo związane z działalnością w wielu sektorach, jak np. rolnictwo, leśnictwo, rybołówstwo i energetyka. Zrównoważone leśnictwo czy ekologiczne rolnictwo pomagają zachować żyzność gleby i zasoby wodne, szczególnie ważne dla rolnictwa opartego na małych farmach, które stanowi główne źródło utrzymania dla 1,3 mld ludzi na świecie. Jednocześnie należy pamiętać, że obecnie ponad połowa ludności mieszka w miastach, które pochłaniają ponad 75% całkowitej energii i są odpowiedzialne za 75% emisji dwutlenku węgla. Kluczowe znaczenie ma więc inteligentne, ekologiczne zarządzanie miastami.

O znaczeniu zielonych sektorów i ekoinnowacji dla wzrostu gospodarczego i tworzenia nowych miejsc pracy świadczy fakt, iż naturalny kapitał, czyli zasoby, są podstawą pozostałych rodzajów kapitału, np. kapitału fizycznego. Z tego powodu zasoby naturalne muszą być odpowiednio zarządzane i chronione. Możliwe jest, że w przyszłości niedostatki zasobów ograniczą potencjał rozwoju wielu sektorów, które stanowią podstawę życia społeczeństw, tj.: rybołówstwa, rolnictwa, leśnictwa. Już dzisiaj prognozy pokazują, że w ciągu 20 lat zasoby wodne będą tak rzadkie, że pozwolą zaspokoić zaledwie 60% światowego popytu.

Zielone inwestycje i ekoinnowacje przyczyniają się do tworzenia nowych sektorów i technologii, które będą głównym źródłem rozwoju ekonomicznego w przyszłości. Są to np. technologie energii odnawialnych, efektywne energetycznie budownictwo i sprzęt, transport publiczny z niską emisją dwutlenku węgla, infrastruktura dla samochodów zasilanych czystą energią, gospodarka odpadami i ich powtórne przetwarzanie. Konieczne są komplementarne inwestycje w kapitał ludzki obejmujące wiedzę o czystych technologiach, zarządzanie czy umiejętności techniczne, np. w zakresie instalacji sprzętu pozwalającego wykorzystywać odnawialne źródła energii.

Raport proponuje następujące formy pomiaru postępu transformacji w kierunku zielonej gospodarki:

• dotyczące zakresu wyzwań - np. poziom emisji dwutlenku węgla, liczba osób bez dostępu do energii,
• dotyczące zakresu szans – np. rozmiar rynku dla technologii bardziej efektywnych i o niskiej emisji dwutlenku węgla,
• dotyczące zastosowanych polityk – np. cele związane z energią odnawialną,
• dotyczące wyników osiągniętych przez polityki, - np. stopa recyklingu, intensywność materiałowa i energetyczna produkcji i konsumpcji.

Raport ten pokazuje, że kwestia ekoinnowacji będzie coraz ważniejsza w politykach państw, a więc firmy działające w ich obszarze mogą oczekiwać nowych instrumentów, które będą wspierać ich działalność, a tym samym tworzyć nowe miejsca pracy w proekologicznych sektorach.   

Elżbieta Wojnicka

Źródło: http://unep.org/greeneconomy/

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

7.03.2011 r.

Nordic Innovation Center opublikowało w 2010 roku raport podsumowujący projekt “U-Drive: IT – User-Driven Innovation Transfer From ICT to Other Sectors” („Ty napędzasz – Transfer innowacji ciągnionych przez użytkowników z ICT do innych sektorów”).  Projekt ten oparł się na założeniu, że technologie ICT są jednym z głównych obszarów, w ramach których następuje rozwój innowacji określanych przez popyt. W projekcie nacisk został położony na metody, narzędzia i doświadczenia z różnych dziedzin, które mogą być wykorzystane przy upowszechnianiu popytowego podejścia do innowacji.

Obecnie technologie informacyjno-komunikacyjne przestały być wykorzystywane przede wszystkim dla potrzeb zawodowych, a stały się przyczyną zmian zachodzących we wszystkich obszarach życia. Według danych Eurostatu największy odsetek osób posiadających dostęp do szerokopasmowego Internetu w 2008 roku spośród państw UE odnotowano w krajach nordyckich, tj. Islandii, Danii, Holandii, Norwegii, Szwecji i Finlandii. W Islandii 83% gospodarstw domowych posiadało dostęp do szerokopasmowego Internetu. Ponad 70% gospodarstw domowych może korzystać z szerokopasmowego łącza w Danii, Holandii, Norwegii i Szwecji, a ponad 60% w Finlandii. Średnia dla UE-27 wynosiła wówczas około 48%, a w Polsce dostęp do szerokopasmowego łącza posiadało w 2008 roku niecałe 40% gospodarstw domowych. Kraje nordyckie wyróżniają się więc pod względem upowszechnienia Internetu oraz technologii ICT i ich zastosowań.

Według Raportu Nordic Innovation Center można wyróżnić kilka zasad związanych z tzw. uczestniczącym wzornictwem-projektowaniem, które jest podstawą popytowego podejścia do innowacji:

1. Współpraca – rozwój systemów w oparciu o projekty bazujące na współuczestnictwie, podczas których wszyscy zainteresowani dzielą się swoją wiedzą w czasie rzeczywistym. Jest to właśnie proces rozwoju, który wymaga współpracy.
2. Doświadczenia – proces projektowania zawsze zachodzi pomiędzy nowymi szansami a istniejącymi uwarunkowaniami, dlatego procedura eksperymentowania jest często wykorzystywana we wzornictwie uczestniczącym, które służy rozpoznawaniu nowych pomysłów, a jednocześnie ulepszaniu istniejących rozwiązań. Proces projektowania z zaangażowaniem użytkowników obejmuje często takie metody związane z prowadzeniem doświadczeń, jak warsztaty tematyczne i prognostyczne oraz gry projektowe.
3. Kontekstualizacja – wzornictwo uczestniczące rozpoczyna się w specyficznym kontekście – w otoczeniu bardziej nowoczesnym niż wcześniejsze uwarunkowania i zmierza do opracowania produktu, który jest adoptowany do specyficznej sytuacji i może ją usprawnić. Proces rozwoju jest zazwyczaj realizowany w powtarzający się sposób i obejmuje wszystkich zainteresowanych, tj. projektantów, liderów, personel wspierający oraz użytkowników. Strony te na co dzień działają w różnych kontekstach, czyli w różnym otoczeniu i mają różne cele, które chcą zrealizować poprzez innowację. 
4. Powtarzanie – w ramach procesu uczestniczącego projektowania tworzy się prototypy i makiety, które są prezentowane użytkownikom, a ci proponują nowe rozwiązania. Proces ten jest powtarzany wielokrotnie, aż do momentu osiągnięcia satysfakcjonującego efektu. Ostateczny produkt wzornictwa uczestniczącego nie zawsze jest zgodny z pierwotnymi założeniami, gdyż ulega przemianom w ramach współpracy i interakcji, jakie zachodzą między wszystkimi zainteresowanymi stronami. 

Wypracowano różne metody i narzędzia bazujące na technologiach ICT, które odnoszą się do użytkowników i mają zastosowanie w uczestniczącym wzornictwie. Autorzy Raportu nie mają wątpliwości, że technologie ICT będą odgrywały dominującą rolę w popytowym podejściu do innowacji. Szczególne znaczenie w raporcie przypisuje się już dzisiaj wiodącym pod względem rozwoju ICT krajom nordyckim, które cechuje demokratyczne podejście do rozwoju systemów oraz wykorzystania komputerów. Szerokopasmowe łącza, bardzo dobrze rozwinięte w tych państwach, są podstawą  społeczeństwa informacyjnego wykorzystującego serwisy internetowe, których treść jest definiowana głownie przez użytkowników, tj. Web 2.0.[1]

Według Raportu rozwój technologiczny w Internecie i zjawisko Web 2.0. spowodowało co najmniej dwie sytuacje związane z wykorzystaniem ICT dla współtworzenia innowacji przez użytkowników. Po pierwsze, stało się możliwe by użytkownicy i jednostki były w stanie tworzyć zawartość i publikować ją, a stąd przechytrzyć tradycyjne media, o czym świadczy m.in. rozwój marketingu w Internecie, omijanie drukowanych źródeł przy poszukiwaniu informacji, czy choćby rozwój technologii przesyłania głosu i obrazu przez Internet, co osłabiło siłę tradycyjnej telekomunikacji. W ten sposób zwyczajowe łańcuchy wartości i modele biznesowe zostały przełamane przez nowe rozwiązania. Przez inteligentne wykorzystanie nowych mediów można łatwo zaprezentować siebie, nowe inicjatywy i przedsiębiorstwa, na przykład poprzez wykorzystanie sieci społecznych czy forów eksperckich lub marketing wirusowy (np. krótkie filmy na You Tube powodujące, że użytkownicy sami będą rozpowszechniać dalej informacje). Autorzy Raportu Nordic Innovation Center zauważyli, że związek między ICT a popytowym podejściem do innowacji zachodzi w trzech ogólnych obszarach: IT jako informacja – ICT tworzy dostęp do informacji;  IT jako dostęp – IT tworzy bezpośredni dostęp do klientów i innych firm; IT jako sieć – IT tworzy sieć między podmiotami z różnych branż i z konkurentami, a także sieć z klientami. 

Raport Nordic Innovation Center podkreśla, że technologie ICT stanowią platformę, która sprawia, że rozwój innowacji staje się możliwy, a także szczególnie ułatwia rozwój produktów i usług przy współpracy z użytkownikami. Dzięki ICT nawet klienci małych firm mogą przekazywać swoje uwagi i w ten sposób współtworzyć nowe rozwiązania.

Wykres 1. Dostęp do szerokopasmowego Internetu w państwach Europy w 2008 roku (% gospodarstw domowych)

Źródło: Eurostat http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/eurostat/home/

Elżbieta Wojnicka

Źródła:

S. Smed  et al. (2010) U-Drive: IT – User-Driven Innovation Transfer From ICT to Other Sectors; Nordic Innovation Center:

http://www.nordicinnovation.net/_img/udriveit-user-driven_innovation_transfer_report_web.pdf

E.Wojnicka; Polskie województwa jako e-regiony na tle Unii Europejskiej, Barometr Regionalny: Analizy i Prognozy Nr 4(22)/2010

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

25.02.2011 r.

Problematyka innowacyjności w usługach staje się kluczową kwestią szczególnie dla najbardziej rozwiniętych państw świata.Do prowadzenia procesów innowacyjnych na podstawie współpracy z zewnętrznymi partnerami inspiruje biznesmenów koncepcja otwartych innowacji, której jednym z prekursorów jest Henry Chesbrough.Wkrótce ukaże się jego książka poświęcona tematyce otwartych innowacji w usługach.

W państwach Organizacji Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD) usługi generują ponad 70% produktu krajowego brutto. W krajach rozwiniętych, np. w USA, produkty odpowiadają za coraz mniejszą część całkowitych przychodów przedsiębiorstw, a ich wytwarzanie generuje coraz mniej miejsc pracy, co jest związane z koncentracją produkcji w krajach o niskich kosztach pracy, takich jak np. Chiny.

Według Chesbrough’a, w państwach rozwiniętych podejście do innowacyjności bazuje na koncepcjach przedstawionych w książce Michaele’a Porter’a „Konkurencyjność narodów”. Zawarte w tej publikacji tezy odnoszą się głównie do produktów, a proces biznesowy jest tu postrzegany jako proces wytwarzania wartości. Przy tym usługi znajdują się na końcu tego łańcucha, czyli przed samym dotarciem produktu do klienta.

Podejście zaprezentowane w książce Porter’a ukształtowało myślenie większości biznesmenów w krajach rozwiniętych: za najważniejsze uważają oni procesy, które zachodzą wokół tworzenia produktów. Jednak dla klientów często najistotniejszy jest nie sam fakt posiadania produktu, tylko to, czy dany produkt spełnia swoje przeznaczenie i służy określonemu celowi. Peter Drucker zauważył, że to, co klient kupuje, to nie tyle sam produkt, ale przede wszystkim użyteczność, jaka się z nim wiąże. 

Przedsiębiorcy związani z sektorem usług powinni odejść zatem od modelu łańcucha wartości Porter’a i przyjąć alternatywny model podejścia do klienta. W usługach centralne miejsce w łańcuchu tworzenia wartości zajmuje kształtowanie doświadczeń klienta. Nie występuje tu liniowy proces transformacji materialnych wkładów-surowców w efekty-produkty, które są później dostarczane klientom, lecz powtarzający się proces obejmujący bezpośrednie zaangażowanie klienta. Usługi są nienamacalne, więc w tym sektorze trzeba zwrócić większą uwagę na innowacje i na konieczność zdobywania wiedzy o rzeczywistych potrzebach klientów, za spełnienie których płacą. Ponadto innowacje w usługach, podobnie jak w przemyśle, powinny być realizowane w bardziej otwarty sposób. Przedsiębiorstwa nie są w stanie indywidualnie zaspokoić wszystkich potrzeb klientów związanych z usługą, a klienci oczekują zazwyczaj kompleksowych rozwiązań. Współpraca z innymi przedsiębiorstwami jest więc niezbędna zarówno dla innowacji w usługach, jak i w przemyśle. Umiejętna współpraca z partnerami zmienia model biznesowy firmy w platformę, na bazie której mogą oni także tworzyć nowe rozwiązania. Firmy muszą się nauczyć tworzyć i zarządzać innowacyjnymi platformami tak, by podtrzymać działalność innowacyjną. W usługach to klient musi być w centralnym miejscu i to dla niego tworzone są wszystkie oferty. Usługodawcy swoimi propozycjami muszą przyciągnąć klientów, a później pracują z nimi nad osiągnięciem innowacyjnego wyniku.

Przedsiębiorstwa usługowe działają inaczej niż firmy produkcyjne: przychody zazwyczaj są stale odnawiane, choć nie są tak duże jak wpływy z początkowej sprzedaży innowacyjnych produktów. Usługi są faktycznie centrami zysku i rozwiązują rzeczywiste problemy klientów, co pozwala przedsiębiorstwom utrzymać przychody.

Klienci są blisko centrum innowacyjnego firm usługowych, gdyż ich sugestie udoskonaleń powodują powstawanie nowych usług. Istotną różnicą między usługami a przemysłem jest to, że firmy usługowe zazwyczaj nie mają formalnego procesu i działów badawczo-rozwojowych (dotyczy to zarówno bankowości, linii lotniczych, księgarni, restauracji, jak i sklepów). Oryginalnie koncepcja otwartych innowacji odnosiła się natomiast do działów badawczo-rozwojowych i korzyści płynących z wykorzystywania wiedzy innych podmiotów dla badań prowadzonych przez wewnętrznych ekspertów.

Niektóre z elementów koncepcji otwartych innowacji mogą być z powodzeniem stosowane w usługach. Otwartość odnosi się przede wszystkim do sposobu dzielenia się wiedzą z innymi i zapraszania ich do współpracy. W modelu otwartych innowacji występują dwa uzupełniające się rodzaje otwartości – „z zewnątrz do środka” oraz „z wewnątrz na zewnątrz”. Pierwszy typ otwartości oznacza sytuację, gdy przedsiębiorstwo wykorzystuje zewnętrzne idee i technologie w prowadzeniu własnej działalności. Drugi rodzaj opisuje sytuację, gdy przedsiębiorstwo udostępnia innym partnerom swoje pomysły, technologie i procesy.

Przykładem ukazującym konieczność otwartego spojrzenia na proces innowacyjny ze szczególnym naciskiem na klientów jest zmniejszenie znaczenia firmy Motorola na rynku telefonów komórkowych. Mimo dużego sukcesu po wprowadzeniu pierwszego bardzo cienkiego telefonu w 2004 roku, Motorola odnotowała spadek pozycji na rynku, gdyż nie zaproponowała nowych innowacyjnych produktów. Według Henry’ego Chesbrough’a przyczyną słabości Motoroli było spojrzenie na proces innowacyjny ze skupieniem się tylko na produkcie. Motorola w dążeniu do zaproponowania nowych innowacyjnych wyrobów pominęła śledzenie doświadczeń klientów z jej dotychczasowymi produktami i poszukiwanie dodatkowych usług, jakich klienci oczekiwaliby od telefonów komórkowych.

Według Chesbrough’a, aby lepiej realizować swoje procesy innowacyjne, przedsiębiorstwa powinny pracować wspólnie z klientami, gdyż to pomaga w opracowywaniu nowych rozwiązań i pozwala skupiać się na użyteczności, a nie na samym produkcie. Takie działanie otwiera również drogę do przekształcenia przedsiębiorstwa w bardziej efektywną firmę usługową przez osadzenie w organizacji i procesach swoich klientów.

Elżbieta Wojnicka

Źródła:

http://www.innovationmanagement.se/2011/01/19/chesbrough-on-service-innovation/

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

17.02.2011 r.

W 2010 roku został opublikowany raport „Ewaluacja dostępu MSP do rynku zamówień Publicznych”, przygotowany na zlecenie Dyrekcji Generalnej ds. Przedsiębiorstw i Przemysłu Komisji Europejskiej. Przeprowadzone badania pokazały, iż udział małych i średnich przedsiębiorstw w zamówieniach publicznych jest nieproporcjonalnie niski w stosunku do pozycji i znaczenia jakie MSP zajmują w gospodarce Europejskiej. W raporcie dokonano ewaluacji zamówień publicznych powyżej progów europejskich tj. takich, które muszą być ogłaszane w Dzienniku Oficjalnym Unii Europejskiej.

Według danych z raportu, w latach 2006-2008 małe i średnie przedsiębiorstwa wygrały od 58% w 2007 roku do 61% w 2006 i 2008 roku kontraktów ogłaszanych w UE w ramach zamówień publicznych. Tu należy jednak zwrócić uwagę, że wartość wszystkich kontraktów wygranych przez MSP stanowiła w ujęciu ich ogólnej wartości od 31% w latach 2006-2007, po 38% w 2007 roku i 34% w 2008. Jest to więc istotnie mniej w porównaniu ze znaczeniem małych i średnich firm w gospodarce, które w analizowanym okresie przyniosły 52% całkowitych przychodów wszystkich przedsiębiorstw europejskich.

Na podstawie raportu można stwierdzić, że średnie przedsiębiorstwa radzą sobie relatywnie lepiej niż podmioty mikro i małe. Udział średnich przedsiębiorstw w zamówieniach publicznych w latach 2006-2008 wyniósł od 15% do 19% wartości przydzielonych kontraktów, zaś udział MSP w gospodarce, mierzony ich udziałem w całkowitych przychodach przedsiębiorstw wynosi, według raportu, 19%. Małe firmy uzyskały 9-11% wartości zamówień publicznych przy ich znaczeniu w gospodarce na poziomie 16%, zaś firmy mikro zaledwie 5-6%, przy ich udziale w przychodach ogółu firm w UE wynoszącym 17%.

Szczególnie niski był udział małych i średnich przedsiębiorstw w kontraktach przyznawanych według najkorzystniejszych ekonomicznie kryteriów. W tym wypadku udział MSP wyniósł 31%, podczas gdy w kontraktach przyznawanych według kryterium najniższej ceny wyniósł 41%.¹Jednak typ procedury wykorzystanej w zamówieniach publicznych nie ma według autorów raportu znaczenia. MSP wygrywały zarówno przetargi otwarte, jak i zamknięte, a także te przyznawane w procedurze negocjacji czy dialogu konkurencyjnego. Przy czym w przypadku kontraktów przyznawanych w procedurze dialogu konkurencyjnego udział MSP jest bardzo niski w ujęciu wartości tych umów i obejmuje zaledwie 6%. W tej procedurze małe i średnie przedsiębiorstwa wygrywają tylko mniejsze przetargi.

Największą barierą dla udziału MSP w zamówieniach publicznych wydaje się być wysoka wartość kontraktów. MSP wygrały około 60% kontraktów poniżej 1 miliona euro, ale zaledwie 30% kontraktów powyżej 5 mln euro. MSP rzadko zdobywają kontrakty farmaceutyczne oraz związane z dostarczaniem surowców i dóbr nieprzetworzonych, jak również żywności, ale odnoszą często sukcesy w zamówieniach związanych z usługami biznesowymi oraz dotyczących produktów przemysłu przetwórczego z wyłączeniem maszyn i urządzeń.

Stopień dyskryminacji MSP w zamówieniach publicznych jest zróżnicowany w zależności od kraju. Najmniejszy udział MSP w zamówieniach publicznych zanotowano w Czechach, na Cyprze, w Hiszpanii i Portugalii, podczas gdy dość wysoki zaobserwowano w Luksemburgu, Słowacji, Niemczech i Irlandii.

Ciekawym elementem raportu jest ocena udziału podmiotów zagranicznych w zamówieniach ogłaszanych w poszczególnych krajach członkowskich. Kontrakty przyznane podmiotom z kraju innego niż zamawiający stanowiły 1,5% wszystkich kontraktów z lat 2006-2008, co odpowiadało 3,7% ich wartości. Więcej kontraktów jest przyznawanych zagranicznym podmiotom w mniejszych krajach. Najwięcej zagranicznych przetargów wygrały firmy z Niemiec, Cypru, Austrii i Estonii. Natomiast firmy z Rumunii, Słowacji, Bułgarii i Polski realizowały prawie wyłącznie przetargi krajowe.

Według raportu główne bariery dostępu MSP do zamówień publicznych to:

• słaby dostęp do wyczerpującej informacji o przetargach przy niskim nakładzie kosztów– oznacza to, że powinny istnieć oficjalne strony WWW na bieżąco informujące o wszystkich przetargach ogłaszanych w danym kraju z łatwymi w obsłudze systemami oraz z funkcją automatycznych powiadomień,
• zbyt duże wartości kontraktów i nieproporcjonalne wymagania finansowe – wyraźnie kontrakty o niższej wartości są bardziej dostępne szczególnie dla mikro i małych firm, dlatego zamawiający powinni dążyć do dzielenia zamówień na części,
• ograniczona możliwość dialogu z zamawiającym – komunikacja z zamawiającym powinna być możliwa na każdym etapie postępowania przetargowego tak, by MSP mogły lepiej zrozumieć wymagania kontraktodawców,
• duże obciążenia administracyjne i skomplikowane procedury – zamawiający powinni zmniejszyć liczbę dokumentów niezbędnych przy aplikowaniu oraz wymagać poświadczenia atestów i okazania certyfikatów w późniejszych fazach postępowań przetargowych.

Według raportu Unia Europejska i kraje członkowskie powinny wdrożyć instrumenty mające na celu zachęcanie ogłaszających przetargi publiczne do tworzenia równych warunków i szans dla podmiotów różnej wielkości tak, aby ich udział w zamówieniach publicznych odpowiadał ich znaczeniu w gospodarce. Ponadto zaleca się m.in. bardziej powszechne stosowanie elektronicznych zamówień publicznych, co przyczyni się do poprawy dostępność informacji o przetargach.

Elżbieta Wojnicka

Źródła:

Evaluation of SMEs’ access to public procurement marketsin the EU, DG Enterprise and Industry, Final Report, September 2010; http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/business-environment/files/smes_access_to_public_procurement_final_report_2010_en.pdf

http://www.klariti.com/business-writing/Most-Economically-Advantageous-Tender-Suitability-Tenders.shtml

http://ec.europa.eu/youreurope/business/profiting-from-eu-market/benefiting-from-public-contracts/ireland/index_en.htm

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

 ______

1Kontrakty przyznawane według najbardziej korzystnych ekonomicznie kryteriów nie bazują tylko na cenie, ale na podtrzymywalności inwestycji/towarów tj. kosztu ich utrzymania, czasu ukończenia i jakości pod względem technologicznym; źródło: http://www.klariti.com/business-writing/Most-Economically-Advantageous-Tender-Suitability-Tenders.shtml

10.02.2011 r.

Żywe Laboratoria (Living Labs) to praktyczny instrument wdrażania popytowego podejścia do innowacji w UE, czyli tworzenia otwartych innowacji dzięki współpracy różnych podmiotów (np. producentów) z użytkownikami, którzy inspirują ten proces i mogą stanowić jego siłę napędową. Żywe Laboratorium stwarza środowisko, w którym innowacje powstają przy pomocy procesów testowania i eksperymentowania jako efekt wspólnej pracy obu stron. Europejska Sieć Żywych Laboratoriów (The European Network of Living Labs – ENoLL) zaprasza organizacje publiczne i prywatne związane z upowszechnianiem popytowego podejścia do innowacji do aplikowania o członkostwo w Europejskiej Sieci Żywych Laboratoriów.

Idea Living Labs jest związana z interdyscyplinarnym podejściem do tworzenia innowacji, skoncentrowanym na użytkowniku i zaspokojeniu jego potrzeb.Dotyczy to czterech rodzajów działań:

• wspólnego tworzenia, czyli wspólnego projektowania przez użytkowników i producentów
• eksploracji, czyli odkrywania pojawiających się zastosowań, zachowań i szans rynkowych
• eksperymentowania, czyli wdrażania żywych scenariuszy wśród społeczności użytkowników
• ewaluacji, czyli oceny koncepcji, produktów i usług według kryteriów społeczno- ergonomicznych¹, społeczno-poznawczych i społeczno-ekonomicznych.

Badania przeprowadzanie w ramach Living Labs obejmują: uświadomienie i odkrywanie potrzeb użytkowników, prototypowanie, testowanie produktów/usług oraz dopracowanie ostatecznych cech danego produktu czy usługi. W Żywych Laboratoriach innowacyjne produkty, usługi bądź aplikacje, są opracowywane i weryfikowane, a następnie udoskonalane w warunkach rzeczywistych. Całość działań odbywa się w ramach międzydyscyplinarnych zespołów obejmujących wszystkie zainteresowane podmioty – od inżynierów i badaczy, poprzez przedsiębiorców, władze lokalne, organizacje społeczne, aż po obywateli.

Komisja Europejska określa Żywe Laboratoria jako: „Publiczno-Prywatno-Obywatelskie Partnerstwa (Public-Private-People Partnerships (PPPP)) na rzecz napędzanych przez użytkowników otwartych innowacji”². Europejska Sieć Żywych Laboratoriów (The European Network of Living Labs – ENoLL) to wspólnota mająca na celu systemowe wzmacnianie procesów innowacyjnych oraz wspierane rozwoju i rozprzestrzenianie się idei otwartych innowacji z dużym udziałem użytkowników w całej Europie i poza nią. Obecnie ENoLL zaprasza do składania wniosków o przyjęcie do Europejskiej Sieci Żywych Laboratoriów. Wniosek aplikacyjny można otrzymać po wcześniejszej rejestracji w biurze ENoLL (info@enoll.org), gdzie wymagane jest podanie nazwy organizacji, adresu jej strony internetowej, kraju, w którym jest zarejestrowana oraz danych kontaktowych. Wypełnione aplikacje zgłoszeniowe muszą zostać przesłane do godz. 24:00 15 marca 2011 roku. Zaakceptowani członkowie zostaną włączeni do sieci podczas ceremonii pod auspicjami Prezydencji Węgierskiej, która odbędzie się 16 marca 2011 roku w Budapeszcie.

Przykładem polskiego Living Lab, które zostało przyjęte do ENoLL w 2010 r., jest Żywe Laboratorium Fundacji Progress and Business z Krakowa. Fundacja była partnerem projektu "V4 Living Labs", mającego na celu promocję działań Living Labs w ekonomicznym obszarze Grupy Wyszehradzkiej. Dotychczasowe organizacje członkowskie z Polski nie są jednak efektywnymi członkami stowarzyszenia ENoLL, tj. nie mają prawa głosu odnośnie organizacji i strategicznych kierunków rozwoju sieci ENoLL.

Interesującym członkiem ENoLL, który został przyjęty do partnerstwa w 2010 roku, jest „Turkowski Living Lab”, koordynowane przez Stowarzyszenie Lokalnej Grupy Działania „Turkowska Unia Rozwoju - T.U.R”. Celem Turkowski Living Lab jest podejmowanie działań na rzecz rozwoju społeczności wiejskich w ramach partnerstw zawiązywanych zarówno na arenie lokalnej, jak i międzynarodowej. Partnerami tego żywego laboratorium są wszystkie gminy powiatu tureckiego oraz gminy ościenne, zrzeszone w stowarzyszeniu T.U.R., jak również reprezentanci sektora gospodarczego – m.in. firmy działające w obszarze technologii komunikacyjnych i informatycznych, oraz kopalnia, a także stowarzyszenia reprezentujące sektor społeczny. Inicjatywa T.U.R. – LL dąży do aktywizacji turystycznej regionu przez wykorzystanie terenów pokopalnianych oraz naturalnych walorów krajoznawczo-przyrodniczych gmin partnerskich do celów rekreacyjno-turystycznych. Jego osią, będącą zarazem spoiwem pomiędzy wszystkimi partnerami i beneficjentami, ma być platformainformatyczna.

Należy podkreślić, że Stowarzyszenie Europejska Sieć Żywych Laboratoriów nie jest źródłem środków finansowych dla organizacji członkowskich, a wręcz przeciwnie – jeżeli zaistnieje taka potrzeba może nałożyć na nie opłatę administracyjną. ENoLL zapewnia jednak różnego rodzaju usługi dostępne bezpłatnie dla wszystkich 129 członków (według stanu na luty 2010). Przykładowe usługi to etykieta ENoLL dla organizacji, które zostaną zakwalifikowane do sieci jako spełniające jej cele, umożliwianie współpracy i interakcji miedzy członkami stowarzyszenia, lub zapewnienie komunikacji internetowej między podmiotami stowarzyszonymi przez prowadzenie rejestru organizacji i aktualnych informacji na ich temat. Dla organizacji, które uiszczą składkę członkowską, dostępne są dodatkowo takie usługi jak: poszukiwanie wspólnych projektów i możliwości finansowania, przygotowywanie i publikacja najlepszych praktyk, lobbowanie w zakresie polityki innowacyjnej na szczeblu europejskim, narodowym i regionalnym. Ponadto ENoLL świadczy usługi na żądanie, takie jak: porady prawne, wsparcie dla rozwoju organizacyjnego Żywych Laboratoriów oraz szkolenia.

Więcej informacji o zaproszeniu do członkostwa można znaleźć pod adresem WWW:

http://www.openlivinglabs.eu/news/enoll-5th-wave

Elżbieta Wojnicka

Źródła:

http://www.openlivinglabs.eu/

http://www.lgd-tur.org.pl/pl/48/

http://www.techshow.pl/?p=41

http://www.pbf.pl/fpb/pl/proj.php

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

___________

04.02.2011 r.

Ekoinnowacje oznaczają wszelkie formy działań innowacyjnych ukierunkowanych na znaczącą poprawę stanu środowiska naturalnego. Ekoinnowacje obejmują nowe procesy produkcyjne, nowe produkty lub usługi, nowe metody biznesowe i zarządcze, których implementacja będzie sprzyjać ochronie środowiska lub znacznie zmniejszy zagrożenia względem środowiska oraz zmniejszy negatywne skutki zużycia surowców. Ekoinnowacje pojawiają się w różnych branżach i dotyczą głównie redukcji odpadów i efektu cieplarnianego, optymalizacji wykorzystywania surowców naturalnych, czy też zmniejszenia zanieczyszczenia oraz zwiększenia efektywności energetycznej. W całej Unii szybko rozwijają się przedsiębiorstwa związane z ekoinnowacyjnymi branżami, co wspierają różne programy, takie jak na przykład Inicjatywa rynków wschodzących¹. W odpowiedzi na potrzeby przedsiębiorstw z branż ekoinnowacyjnych powstają inicjatywy takie jak EcoCluP.

EcoCluP to skrót od Partnerstwa Klastrów Ekoinnowacyjnych dla Umiędzynarodowienia i Wzrostu. EcoCluP jest jedną z innowacyjnych platform dla klastrów (Cluster-IP ) stworzonych w ramach inicjatywy Europe-Innova Dyrektoriatu Generalnego Komisji Europejskiej ds. Przedsiębiorstw i Innowacji. Celem Innowacyjnych Platform dla Klastrów jest przyśpieszenie wdrażania innowacji i rozwoju firm w Europie, szczególnie podmiotów z sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Priorytetem inicjatywy jest rozwój i testowanie nowych lub lepszych instrumentów wsparcia skierowanych do klastrów, a przez nie do należących do nich firm. EcoCluP, obok partnerstwa ABCEurope dotyczącego biotechnologii, jest jednym z pierwszych, eksperymentalnych partnerstw, które mają poszukiwać najlepszych praktyk wsparcia innowacyjnych przedsiębiorstw klastrów. Platformy innowacyjne mają na celu tworzenie sieci organizacji klastrowych z różnych państw, które chcą działać na rzecz modernizacji usług wsparcia klastrów w Unii Europejskiej. Obejmuje to zarówno opracowywanie i testowanie nowych instrumentów, jak też eksperymentowanie z nowymi formami współpracy klastrów.

EcoCluP jest pierwszym ogólnoeuropejskim partnerstwem branż ekoinnowacyjnych, które zrzesza kluczowe klastry ekoinnowacyjne obejmujące organizacje zainteresowane ochroną środowiska. Organizacje te reprezentują 3500 firm, przede wszystkim małych i średnich przedsiębiorstw, z różnych krajów europejskich: Austrii, Danii, Finlandii, Francji, Niemiec, Węgier, Holandii, Hiszpanii, Szwecji i Wielkiej Brytanii. Przedmiotem działalności firm są takie dziedziny jak: zagospodarowanie odpadów, dostarczanie wody, kontrola zanieczyszczeń, usługi związane z ochroną środowiska, energetyka i tzw. zrównoważone budownictwo. Celem EcoCluP jest adaptacja, testowanie i wdrażanie specyficznych instrumentów mających na celu wsparcie branż ekoinnowacyjnych oraz usług dla szybko rozwijających się przedsiębiorstw tak, by zmniejszać bariery ograniczające ich działania i ułatwić im umiędzynarodowienie. W ramach partnerstwa organizowane są wymiany pracowników, szkolenia dla menadżerów klastrów, a także Dni Menadżerów Klastrów. Inicjatywy te sprzyjają porównaniu doświadczeń i uwag pomiędzy kadrami przedsiębiorstw. Zakłada się, że w perspektywie długoterminowej projekt przyczyni się do stworzenia silniejszych drużyn klastrowych wykorzystujących profesjonalne, innowacyjne narzędzia i usługi dla wsparcia działań przedsiębiorstw. Szczegółowe cele partnerstwa to:

• Wzmocnienie partnerstwa między klastrami ekoinnowacyjnymi w całej Europie.
• Promocja umiędzynarodowienia innowacyjnych małych i średnich firm.
• Stworzenie paneuropejskich sieci badawczo-rozwojowych innowacyjnych MSP.
• Promocja ekoinnowacyjnego biznesu europejskiego na wschodzących rynkach na świecie.
• Szkolenie menadżerów klastra dla bardziej efektywnego zarządzania organizacjami koordynującymi klastry.

Dotychczasowe działania podejmowane w ramach EcoCluP-u w 2010 roku obejmowały takie kwestie jak: międzynarodowa wymiana pracowników, sesje szkoleniowe, seminaria, warsztaty i dni menadżerów.

Więcej informacji o działaniach partnerstwa można znaleźć pod adresem WWW:

http://www.europe-innova.eu/web/guest/cluster-cooperation/cluster-innovation-platform/ecoclup/about

Elżbieta Wojnicka 

Źródła:

http://www.envirocluster.co.uk/projects/ecoclup/

http://www.europe-innova.eu/web/guest/cluster-cooperation/cluster-innovation-platform/ecoclup/about

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

02.02.2011 r.

Niezwykle istotne dla przedsiębiorców jest odczytywanie sygnałów z rynku i wykorzystania ich dla potrzeb produkcji czy świadczenia usług. Pomocne w tym jestpopytowe podejście do innowacji, czylizaangażowanie użytkownika w proces innowacyjny przedsiębiorstwa. Innowacje pochodzące od użytkowników to wskazywane lub sugerowane przez nich idee, koncepcje i rozwiązania projektowe dotyczące produktów. Ważne w tym względzie są nie tylko opinie formułowane w ramach tradycyjnych badań rynku, lecz także – a może nawet przede wszystkim − utajone potrzeby konsumentów.

Obecnie firma, która nie jest innowacyjna − innymi słowy, firma, która stoi w miejscu − w rzeczywistości się cofa. Przedsiębiorstwa stoją przed koniecznością coraz lepszego rozpoznawania, a nawet przewidywania zmian technologicznych dzięki wychwytywaniu sygnałów z rynku. Sam klient często może nie być w pełni świadomy możliwości technologicznych, dlatego też zaproponowanie nowej technologii będzie należało do przedsiębiorstwa, niemniej jednak to, czy nowy produkt lub usługa rzeczywiście znajdą nabywców zależeć będzie od stopnia, w jakim innowacja spełni rzeczywiste wymagania klienta. Dlatego współpraca z otoczeniem jest obecnie koniecznością dla każdej innowacyjnej firmy.

Przykładem wykorzystywania współpracy firm i klientów w procesie innowacji jest opracowanie przez jeden z koncernów farmaceutycznych marketingu preparatu w oparciu o pomysły z badania opinii tysiąca współpracujących lekarzy i pielęgniarek. Przez trzy tygodnie uczestnicy anonimowo opiniowali zaproponowane przez firmę rozwiązania i proponowali własne. Okazało się, że po wprowadzeniu zaproponowanych rozwiązań sprzedaż preparatu znacznie wzrosła.

Wyłącznie z inicjatywy użytkowników rowerów powstały też pierwsze tzw. rowery górskie. Amatorzy kolarstwa zaczęli po prostu udoskonalać klasyczne rowery wzmacniając ich ramy, montując opony terenowe i mocniejsze hamulce. W dalszym ciągu około 20 proc. rowerzystów „poprawia” swoje rowery górskie i zgłasza pomysły do produkujących je firm. Podobnie coraz więcej przedsiębiorstw zachęca swoich klientów do przedstawiania pomysłów na nowe produkty i ulepszenia istniejących za pośrednictwem stron internetowych.

W krajach skandynawskich popytowe podejście do tworzenia innowacji wykorzystywane jest na przykład na rynku usług medycznych, jako wyznacznik strategicznego kierunku rozwoju sektora. Poprzez tworzenie grup dyskusyjnych, obserwację, wywiady, czy stowarzyszenia pacjentów identyfikuje się ich potrzeby i oczekiwania. Następnie, na podstawie otrzymanych wyników opracowuje się − znowu wspólnie z pacjentami − innowacyjne rozwiązania i określa obszary potencjalnych przyszłych modyfikacji.

Sięgając po przykład z innej branży − jeden z liderów sektora telekomunikacyjnego przed wdrożeniem na rynek swoich nowych rozwiązań prezentuje je na portalu internetowym i zachęca użytkowników do wyrażania własnych opinii. W firmach produkujących gry komputerowe często stosowaną techniką jest zatrudnianie na stanowiskach osób odpowiedzialnych za tworzenie nowych produktów wyłącznie aktywnych graczy, którzy na podstawie własnego doświadczenia wiedzą, jakich udoskonaleń oczekiwaliby w ich nowych wersjach.

Również w polskich małych i średnich przedsiębiorstwach użytkownicy są angażowani w rozwój innowacji. Małe przedsiębiorstwo z Pomorza produkujące syntezator mowy współpracuje przy jego opracowaniu z osobami niedowidzącymi. Rozwiązania średniej firmy z Gdyni produkującej oprogramowanie dla sektora komunalnego są współtworzone przez klientów. Zdarza się też, że to oni sami inicjują spotkania z firmą i proponują nowe moduły oprogramowania; biorą też udział w organizowanych przez nią panelach. Klienci są ponadto źródłem ulepszeń programów komputerowych. Podpisując z nimi długofalowe umowy firma zapewnia nie tylko likwidację usterek, ale i szkolenia w zakresie oprogramowania. Przedsiębiorstwo wprowadza też dla klientów zmiany w systemach, zgodnie np. z nowymi uwarunkowaniami prawnymi. Małe przedsiębiorstwo z Ostródy produkujące oklejarki do mebli wprowadza na życzenie klientów dodatkowe funkcje do produkowanych maszyn. W rezultacie posiada ono grono stale współpracujących z nim użytkowników i w przeciwieństwie do oferującej podobne produkty firmy z Gdyni, która wdrożyła w ciągu dziesięciu lat jedynie jedną drobną innowację opracowaną bez współpracy, czy choćby konsultacji z użytkownikami, przedsiębiorstwo z Ostródy ma dobre wyniki finansowe.

Ostatecznej weryfikacji wartości pomysłu przedsiębiorcy dokonują zawsze użytkownicy, dlatego techniki wychwytywania sygnałów z rynku i współpracy z konsumentami powinny stać się podstawą tworzenia strategii rozwoju i innowacyjności firm, gdyż jak doświadczenie pokazuje, sukces rynkowy odnoszą te przedsiębiorstwa, które wdrażają innowacje angażując w ich rozwój konsumentów.

Elżbieta Wojnicka

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego

 02.02.2011 r.

Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju OECD opublikowała pod koniec 2010 roku raport zatytułowany OECD Information Technology Outlook 2010, w którym pokazano, że rozwój technologii informacyjnych i Internetu jest główną siłą napędową badań, innowacji i zmiany społecznej na całym świecie. Raport analizuje wpływ kryzysu ekonomicznego i ożywienia lat 2009–2010 na sektor ICT oraz prezentuje prognozy dla zapotrzebowania na dobra i usługi związane z technologiami informatycznymi. Prognozy te wydają się szczególnie optymistyczne w odniesieniu do trudnej sytuacji tego sektora, jaka występowała na początku obecnego stulecia.

W 2010 roku globalny wzrost wartości dodanej¹ w sektorze ICT wyniósł według OECD 3–4% i w Raporcie przewiduje się, że w 2011 r. nastąpi dalszy wzrost ekonomiczny² w tej branży. Firmy usługowe IT przeszły kryzys znacznie łagodniej niż przedsiębiorstwa przemysłowe, a w 2010 roku przychody największych firm internetowych zwiększyły się o 10% w porównaniu do wyników z 2009 roku. Zatrudnienie związane z sektorem ICT wzrastało systematycznie w ostatnich 2 latach tak, że obecnie osoby zatrudnione w tym sektorze stanowią około 20% ogółu zatrudnionych we wszystkich krajach OECD. Według Raportu sektor ciągle podlega modernizacji i restrukturyzacji, co sprzyja przezwyciężaniu kryzysu. Najlepszym przykładem zachodzących zmian są transformacje wielkich korporacji np. IBM czy Fujitsu, które kiedyś były głównie producentami sprzętu ICT. Obecnie firmy te przede wszystkim świadczą usługi związane z technologiami ICT dla biznesu.

Głównymi dostawcami dóbr i usług związanych z technologiami informacyjno-telekomunikacyjnymi są obecnie Chiny i Indie, czyli kraje spoza grona najbardziej rozwiniętych państw skupionych w OECD. Kraje OECD stają się natomiast w coraz większym stopniu wyspecjalizowane w usługach ICT. Według Raportu około 80% wartości dodanej wytwarzanej w sektorze ICT w OECD jest generowane właśnie przez usługi, a przemysł związany z tym sektorem został w ciągu ostatnich 10 lat przesunięty do gospodarek azjatyckich. Raport wskazuje, że już dzisiaj 50% globalnego handlu związanego z przemysłem ICT odbywa się poza krajami OECD. Przedsiębiorstwa chińskie, jak Huawei i ZTE, są coraz bardziej konkurencyjne i innowacyjne, a firmy ICT spoza OECD stają się głównymi międzynarodowymi inwestorami. W 2009 roku 24% międzynarodowych fuzji i przejęć w sektorze ICT było zainicjowanych przez podmioty spoza najbardziej rozwiniętych państw, np. z Chin, Indii, Rosji, krajów arabskich.

W raporcie sporo uwagi poświęcono kwestiom związanym z ochroną środowiska, gdyż najnowsze technologie ICT wykorzystywane są także w działaniach na rzecz ochrony środowiska naturalnego. Przykładowo systemy inteligentnego sterowania energią w oparciu o ICT mogą zmniejszyć według Raportu zużycie prądu na świecie o około 8%. W ostatnich dwóch latach, czyli czasach globalnego kryzysu ekonomicznego, polityki związane z technologiami ICT skupiały się głównie na innowacjach i wzroście wartości dodanej i zatrudnienia. Podejmowano działania mające na celu promocję szerokopasmowego Internetu i innowacji, tworzenie nowych miejsc pracy i podnoszenie kwalifikacji pracowników, a także polegające na dostosowywaniu technologii informatycznych do potrzeb podmiotów zajmujących się ochroną środowiska przyrodniczego. Wobec coraz szerszego zastosowania technologii informatycznych w różnych sektorach gospodarki coraz ważniejsza staje się kwestia bezpieczeństwa systemów i sieci informatycznych, co również zostało podkreślone w Raporcie.

Raport stanowi przegląd głównych tendencji występujących w sektorze ICT w skali globalnej oraz zawiera prognozy dotyczące jego rozwoju, co stanowi istotne źródło wiedzy potrzebnej w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwami z branży ICT. Ponadto raport zawiera przegląd instrumentów stosowanych na świecie w odniesieniu do sektora ICT, które firmy mogą wykorzystać lobbując o podobne rozwiązania w kraju. Z Raportem można się zapoznać na portalu OECD pod adresem: http://www.oecd.org/document/13/0,3746,en_2649_33703_41892820_1_1_1_1,00.html

Elżbieta Wojnicka

Wykres 1: Wartość dodana w sektorze ICT w państwach OECD w 2008 r.

Źródło: OECD Information Technology Outlook 2010, www.oecdorg/sti/ito

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

________

19.01.2011 r.

W komunikacie pt. „Europejska agenda cyfrowa” Komisja Europejska rysuje ambitny obraz Europy z jednolitym rynkiem usług cyfrowych, przynoszącym obywatelom, przedsiębiorcom i urzędnikom korzyści ekonomiczne oraz społeczne.

„Europejska agenda cyfrowa” stanowi  jeden z siedmiu elementów wchodzących w skład strategii Europa 2020 (http://ec.europa.eu/eu2020/pdf/1_PL_ACT_part1_v1.pdf), przedstawionej przez Komisję Europejską w marcu 2010 r. We wprowadzeniu do Komunikatu możemy przeczytać: „Ogólnym celem agendy cyfrowej jest uzyskanie trwałych korzyści ekonomicznych i społecznych z jednolitego rynku cyfrowego w oparciu o szybki i bardzo szybki Internet i interoperacyjne aplikacje”¹.

17.01.2011 r.

Dyrekcja Generalna ds. Środowiska Komisji Europejskiej opublikowała pod koniec 2010 roku raport „Ocena i porównanie narodowych kryteriów stosowanych odnośnie zielonych i zrównoważonych zamówień publicznych oraz powiązanych z nimi reguł w 10 krajach”¹. Studium zostało zrealizowane przez AEA Technology.

Koncepcja zielonych zamówień publicznych bazuje na stanowieniu kryteriów wspierających ochronę środowiska dla produktów i usług oraz wykorzystywania ich w zamówieniach publicznych w całej Europie. Państwa powinny jednocześnie zapewnić przekazanie właściwej informacji i wskazówek nabywcom, by byli świadomi decyzji dotyczących zielonych i zrównoważonych zamówień publicznych.

Unia Europejska i państwa członkowskie przyjęły własne reguły zielonych i zrównoważonych zamówień publicznych. Stopień dojrzałości tych zasad jest jednak zróżnicowany między krajami. Odmienne podejście odnośnie ustalania tych kryteriów w poszczególnych państwach członkowskich spowodowało, że warunki stosowane dla tych samych grup produktowych są różne. Występowanie zróżnicowanych reguł i kryteriów może mieć negatywny wpływ na europejski rynek zielonych produktów, gdyż w takiej sytuacji muszą one spełniać odmienne standardy w poszczególnych państwach członkowskich. Dlatego wspólne europejskie kryteria mogłyby znacznie zmniejszyć obciążenia administracyjne zarówno dla tworzących zamówienia publiczne, jak też dla biznesu dostarczającego produkty i usługi.

Badanie odnosiło się do Komunikatu Komisji Europejskiej z 16 lipca 2008 roku – „Zamówienia publiczne dla lepszego środowiska”, który określił cel dla państw członkowskich: do 2010 r. 50% całości zamówień publicznych mają stanowić zamówienia zielone. Dla potrzeb raportu dokonano przeglądu grup produktowych, zakresu wymagań oraz kryteriów stosowanych w 10 państwach. W raporcie analizowano dziesięć grup produktowych tj. komputery i monitory, kopiarki, papier biurowy i do drukowania, meble biurowe, proszki do prania, tekstylia, produkty drewniane, samochody, papier toaletowy, okna.

Przegląd narodowych mechanizmów pokazał, że są one do siebie podobne. Wszystkie zostały wdrożone z intencją zmniejszenia wpływu zamówień publicznych na środowisko, a niektóre z najnowszych reguł obejmują też elementy redukujące negatywny społeczny wpływ zamówień publicznych. Wszystkie kraje musiały zastosować wsparcie polityczne dla wdrożenia zielonych zamówień publicznych i kryteriów środowiskowych.

Zazwyczaj tam, gdzie wsparcie polityczne jest najsilniejsze, narodowe praktyki zielonych zamówień publicznych są najbardziej rozwinięte. Dotyczy to szczególnie Danii, Holandii i Szwecji. Identyfikacja i priorytetyzacja produktów jest zazwyczaj dokonywana w oparciu o wielkość wydatków publicznych na daną grupę produktów oraz w zależności od wpływu na środowisko jaki wywiera dana grupa. Wszystkie badane kraje wykorzystują podobne świadectwa na potwierdzenie spełnienia kryteriów. Wszystkie posługują się analizą cyklu życia, gdzie jest to możliwe, oraz ekoznakami i dokumentami potwierdzającymi uzyskanymi przez producentów, na których bazują powyższe certyfikaty. Dodatkowo pięć z badanych państw tj. Dania, Belgia, Finlandia, Szwecja i Wielka Brytania podejmuje badania rynkowe dla określenia kryteriów dla poszczególnych grup produktowych.

Obecnie polityki krajowe mają na celu głównie zmniejszenie wpływu produktów na środowisko.

Raport można znaleźć pod adresem:

http://ec.europa.eu/environment/gpp/pdf/Criteria%20and%20Underlying%20Schemes.pdf

Elżbieta Wojnicka

Źródło:

http://ec.europa.eu/environment/gpp/pdf/Criteria%20and%20Underlying%20Schemes.pdf

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

13.01.2011 r.

Unijny portal na temat ekomotoryzacji działa od grudnia ubiegłego roku. Pod adresem: http://www.cleanvehicle.eu każdy zainteresowany może znaleźć informacje na temat ekologicznych i energooszczędnych pojazdów drogowych. Wziąwszy pod uwagę zaostrzające się normy Unii Europejskiej dotyczące ekopojazdów, informacje zamieszczane na portalu mogą okazać się bardzo przydatne dla przedsiębiorców związanych z branżą transportową, urzędników zajmujących się zamówieniami publicznymi oraz użytkowników środków komunikacji publicznej i prywatnej.

Strona cleanvehicle.eu została opracowana pod kierunkiem Agencji Wykonawczej ds. Konkurencyjności i Innowacyjności. Clean Vehicle Portal już niedługo będzie źródłem informacji o różnego rodzaju pojazdach przyjaznych dla środowiska: począwszy od samochodów osobowych, poprzez samochody dostawcze oraz ciężarowe, a skończywszy na autobusach. Dostępne na portalu informacje dotyczyć będą technologii, zużycia energii i emisji zanieczyszczeń dla poszczególnych typów pojazdów. Internauci zyskają dzięki temu wyraźny obraz rynku „ekologicznych” aut dostępnych w Europie. Producentom i zamawiającym umożliwi to natomiast wgląd do aktualnie obowiązujących przepisów „środowiskowych” jak i przepisów dotyczących Zamówień Publicznych w krajach członkowskich. Dodatkowo portal zapewni informacje na temat Programów realizowanych na terenie krajów członkowskich UE, w ramach których promowane będą ekopojazdy. Przy zakupie środków transportu publicznego konieczne jest uwzględnienie wielu parametrów, m.in.: zużycia energii czy emisji dwutlenku węgla określonych w różnych aktach legislacyjnych. Za pośrednictwem portalu będzie można zapoznać się z tymi aktualnymi wymogami.

Uproszczony dostęp do informacji tego typu ma ułatwić zainteresowanym np. wspólne przygotowywanie zamówień przez kilka podmiotów. Jest to działanie, które ma posłużyć realizacji celu, jaki postawiła sobie Komisja Europejska, którym jest skłonienie sektora publicznego do zakupu, w jak największym zakresie, ekologicznych pojazdów. Za pośrednictwem tego sektora, a dokładniej jego siły nabywczej, propagowany ma być transport czysty i technologicznie zaawansowany. Działania te mają z kolei przyczynić się do osiągnięcia założeń Unii Europejskiej w dziedzinie energetyki, emisji dwutlenku węgla oraz pozyskiwania energii ze źródeł odnawialnych. Dlatego też do roku 2020 działania Unii będą tak ukierunkowane, aby i pobudzać proekologiczne działania, i zachęcać do nich, w tym –do energooszczędnego transportu. UE pracuje nad tym, by skłonić przedsiębiorców oraz zamawiających do inwestycji i rozwoju w tej dziedzinie.

Aby znaleźć nabywców na nowe samochody, ciężarówki czy autobusy, ich producenci będą zmuszeni do zmian w oferowanych pojazdach, gdyż według założeń UE ilość składanych zamówień na ekologiczne środki transportu będzie wzrastać. Dzięki temu nastąpi powolna eliminacja z europejskich dróg pojazdów mniej przyjaznych środowisku. Zabiegi te dzięki efektowi skali doprowadzą do systematycznej poprawy czystości i energooszczędności taboru używanego w UE.

Zespół projektowy

Źródła:

http://www.euractiv.pl/ruszy-unijny-portal-eko-motoryzacyjny-002257

http://www.cleanvehicle.eu/index.php?id=startseite

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

11.01.2011 r.

Rozwój współpracy środowisk naukowych z przedsiębiorcami, a także instytucjami wchodzącymi w skład otoczenia biznesu ma kluczowe znaczenie dla osiągnięcia sukcesu na polu rywalizacji rynkowej. Dlatego też, mając na celu zwiększenie innowacyjności gospodarki krajów Wspólnoty, UE wspiera wiele inicjatyw będących owocem wspólnych działań naukowców i przedsiębiorców. Dziedziną, która stanowi jeden z priorytetów tego wsparcia są ekoinnowacje.

Podstawowym celem wsparcia funduszy europejskich w obszarze współpracy nauki i biznesu jest stworzenie trwałych, elastycznych rozwiązań umożliwiających jak najpełniejsze wykorzystanie efektów pracy naukowej w praktyce gospodarczej.

Środki na realizację projektów ekoinnowacyjnych, tj. związanych z ochroną środowiska, czy też z „zielonymi technologiami”, można pozyskać w ramach Programu na rzecz Konkurencyjności i Innowacji (Competitiveness and Innovation Framework Programme 2007–2013 – CIP).

Jednym z programów szczegółowych CIP jest Program na rzecz Przedsiębiorczości i Innowacji (Entrepreneurship and Innovation Programme – EIP). Dzięki realizacji EIP Unia Europejska dofinansowuje wdrożenie konkretnych pomysłów (z wyłączeniem prac badawczych) z zakresu ekoinnowacyjnych technik, produktów oraz sposobów ich wytwarzania. Wszystkie wspomniane działania mają na celu sprzedaż i komercjalizację nowych rozwiązań. Projekty te muszą jednak dotyczyć jednego z czterech następujących tematów: recyklingu materiałów, budownictwa, ekologicznej przedsiębiorczości lub sektora spożywczego.

Beneficjentami Programu CIP (a w tym EIP) mogą zostać małe i średnie przedsiębiorstwa oraz konsorcja (również międzynarodowe) skupiające różnorodne podmioty. Statystyki (dostępne pod: http://ec.europa.eu/environment/eco-innovation/projects_en.htm) pokazują, że od początku działania Programu CIP, czyli od 2008 r., to MSP stanowią najliczniejszą grupę uczestników (66% podmiotów, które otrzymały dofinansowanie w 2010 r., 70% – w 2009 r., 74% – w 2008 r.). Do tej pory wśród beneficjentów znalazły się dwie polskie firmy, które realizują projekty w konsorcjum z zagranicznymi przedsiębiorstwami.

Przykłady dobrych praktyk

Mostostal Warszawa S.A. w konsorcjum z ACCIONA INFRAESTRUCTURAS S.A. orazSLOVENSKI GRADBENI GROZD-GIZ (CCS) jest beneficjentem projektu, którego realizacja rozpoczęła się w połowie 2009 r. i zakończy się w czerwcu 2011 r., a który dotyczy recyclingu zużytych opon.

Pomysł ww. konsorcjum polega na wykorzystaniu wyeksploatowanych opon do konstrukcji nasypów drogowych, gdy gleba w miejscu budowy nie nadaje się do tego celu. Jest to metoda przyjazna środowisku, a przy tym tańsza od alternatywnych rozwiązań. Proponowany sposób może znaleźć wielu zwolenników, gdyż przemysł transportowy musi sprostać coraz bardziej restrykcyjnym normom ekologicznym, a opony stanowią znaczącą część materiału, który musi zostać przetworzony.

Projekt ma na celu usunięcie wszelkich usterek i problemów pojawiających się przy recyclingu opon. Ostatnim etapem przedsięwzięcia ma być przekazanie produktu do testów praktycznych, których wyniki zostaną przesłane producentom, by ci z kolei mogli opracować optymalny model, gotowy do zastosowania na skalę masową. Metoda ta pozwoli również na dokładne obliczenie rentowności produktu.

Drugi projekt, w którym uczestniczy polska firma, jest związany z sektorem spożywczym. Bierze w nim udział firma PROWATER SPOLKA JAWNA (PROWATER) wraz zUnion Européenne de Commerce du Bétail et des métiers de la Viande (UECBV), BRENNTAG GMBH (BRENNTAG), VEREIN ZUR FOERDERUNG DES TECHNOLOGIETRANSFERS AN DER HOCHSCHULE BREMERHAVEN E.V. (TTZ), Sociedad Cooperativa Andaluza Ganadera del Valle de los Pedroches (COVAP) oraz Spanish Federation of Food and Drink Industries (FIAB). Jest to dwuletni projekt, którego zakończenie przewidziane jest na połowę 2011 r.

Beneficjenci zajęli się problemem szkodliwych osadów ściekowych, które powstają jako produkt uboczny w przemyśle spożywczym i mięsnym. Projekt zakłada stworzenie udoskonalonej technologii, dzięki której będzie możliwa redukcja i stabilizacja osadu spożywczego oraz ograniczenie ilości powstającego szlamu.

Rynkowy potencjał technologii zostanie sprawdzony na terenie trzech państw (Polski, Niemiec i Hiszpanii) w trzech przedsiębiorstwach: rzeźni, zakładzie przetwórstwa mięsnego oraz zakładzie przetwórstwa mleka.

Do tej pory w przedsiębiorstwach objętych badaniem ilość wytworzonych osadów ściekowych spadła o 30% , niemniej jednak wyznaczonym celem jest osiągnięcie wyniku na poziomie 35%. Kolejnym sukcesem jest redukcja o blisko o 30% kosztów związanych z użyciem energii elektrycznej. Udało się również zmniejszyć zanieczyszczenie ścieków o 20% .

Więcej informacji na temat projektów oraz samej inicjatywy można uzyskać na: http://ieea.erba.hu/eco/page/Page.jsp?op=home oraz http://www.cip.gov.pl/

Marta Dąbrowska

Źródła:
http://ieea.erba.hu/eco/page/Page.jsp?op=home
http://www.cip.gov.pl/
„Innowacje w dziedzinie ekologii”, „Gazeta Wyborcza”, 7 grudnia 2010 r.

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

10.01.2011 r.

Design Thinking (myślenie projektowe) to metodologia, która czerpie ze szczególnej wrażliwości projektanta i jego metod pracy, łączy potrzeby oraz pragnienia ludzi z tym, co jest technologicznie wykonalne, tworząc strategię, która realizuje wartości istotne dla klienta oraz kreuje nowe szanse rynkowe. Myślenie projektowe pomaga rozwijać produkty i usługi, usprawniać procesy, tworzyć strategie oraz dbać o odpowiednią ich komunikację.

Twórcze poszukiwania innowacji rozpoczynają się od zdefiniowania problemu wymagającego rozwiązania. Nie za wąsko, aby się nie ograniczać i niezbyt szeroko, aby zapewnić rezultat pracy realny do osiągnięcia. Zasadniczą siłą napędową innowacji jest powołanie multidyscyplinarnego zespołu, który znajdzie rozwiązanie problemu. Podstawową metodą podejścia projektowego jest obserwacja zachowania użytkowników. Dlatego też w obserwacjach tych muszą brać udział wszyscy członkowie zespołu, bez względu na pełnione funkcje. Kolejnym etapem jest burza mózgów, ukierunkowana na rozwiązania. Po zdefiniowaniu problemu i rozpoznaniu ograniczeń przechodzi się od razu do etapu szkicowania rozwiązań i tworzenia prototypu, czyli prototypowania. Pomija się etap powiązania ustaleń etapu badawczego ze strategiami. Zamiast tego, w kolejnych przybliżeniach, wyostrzając stosownie do zamysłu poszczególne cechy produktu, osiąga się najlepszy spodziewany efekt. Celem głownym jest jak najszybsze dochodzenie do rozwiązań.

Design Thinking jest podejściem kreującym innowacyjność, dzięki której można zdecydowanie wyróżnić się i osiągnąć przewagę konkurencyjną, na bazie wytworzonych nowych rozwiązań, a nie tylko usprawnienia tych istniejących. Innowacyjność można osiągnąć, jedynie koncentrując się na problemach i szukaniu sposobów na ich rozwiązanie w sposób kreatywny, interaktywny i praktyczny, znajdując najlepsze pomysły - ostateczne rozwiązania.

Obszar możliwych innowacji rozszerza się. Przemysł to już nie tylko produkcja przedmiotów, lecz także złożona kombinacja produktów, usług, przestrzeni, procesów oraz informacji. Produkty nie są już tylko fizycznymi obiektami, a klienci nie tylko konsumują, lecz także współtworzą. Współpraca zespołowa jest istotnym aspektem metodologii Design Thinking. Myślenie projektowe zakreśla obszar współpracy odmiennych dyscyplin, które razem tworzą innowacyjną wartość. Idea Design Thinking spaja sztukę, rzemiosło, naukę, klienta i rynek oraz biznes, czyniąc organizacje „mistrzami elastyczności’, których stać na autokrytykę i którzy są zawsze gotowi do adaptacji w nowych warunkach.

Design Thinking jest sposobem rozwiązywania problemów pozwalającym zbilansować potrzebę stabilności, efektywności i przewidywalności z wymaganiami spontaniczności i eksperymentowania. Cykl tworzenia rozwiązań według Desing Thinking obejmuje generowanie idei, przewidywanie konsekwencji, testowanie idei – eksperymentowanie i generalizację. Strategie biznesowe w Design Thinking tworzą wartość zarówno ekonomiczną, jak i wartość dla ludzi. Według Steve’a Jobsa, założyciela Apple, wzornictwo nie dotyczy tylko tego, jak dany produkt wygląda i jak jest odbierany, ale tego, w jaki sposób działa. Są trzy podstawowe siły napędzające modele biznesowe według Design Thinking:

1. Głębokie zrozumienie użytkownika – czyli dokładne rozpoznanie otoczenia organizacji tak, by spojrzeć na nią oczami klienta i z tej perspektywy przeformułować przedsiębiorstwo.
2. Wizualizacja koncepcji – przy lepszym zrozumieniu postrzegania organizacji i z szerszym zestawem kryteriów dla innowacji można rozpocząć proces kreatywny w kierunku stworzenia wielu prototypów, najlepiej razem z użytkownikami. Konieczne jest patrzenie ponad to co jest, pobudzając wyobraźnię, tak by wygenerować rozwiązania nowe w skali świata.
3. Strategiczne wzornictwo biznesowe – posiadając dobrze zdefiniowane, zainspirowane przez użytkowników rozwiązania, należy wskazać, co będzie motorem sukcesu tych rozwiązań. Należy określić priorytetowe działania, jakie organizacja musi podjąć, by zrealizować strategie, opisać strategiczne relacje na poziomie operacyjnym i w ujęciu ekonomicznym oraz oszacować efekty netto nowych modeli biznesowych.

Należy na koniec podkreślić, że Design Thinking nie jest sposobem na codzienne życie firmy. Nie można być nieustannie pobudzonym twórczo, potrzeba okresów ciszy, trawienia problemów lub sukcesów i mobilizacji w odpowiednim momencie.

Elżbieta Wojnicka

Źródła:

Olivier Serrat,Design Thinking, Knowledge Solutions, March 2010;

http://www.computerworld.pl/Design.thinking.czyli.kreatywne.innowacje.html

http://www.wsnhid.pl/design-thinking-dm-800/design-thinking-806.html

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

04.01.2011 r.

Biomasa stanowi jedno z głównych źródeł energii odnawialnej. Termin ten obejmuje wiele różnych produktów dających energię jak paliwo ekologiczne z drewna, pelet, biomasa, biogaz, produkty organiczne (gaz odpadowy), brykiety i parafiny paliwowe. Firmy dostarczające tego typu produkty w Polsce określają się jako producenci biomasy. Do Polskiej Izby Biomasy należą też podmioty zajmujące się uprawą wierzby energetycznej, czy produkcją brykietów z trocin, a także podmioty zajmujące się geotermią.

Obecnie Stanislav V. Vassilev, David Baxter and Lars K. Andersen we współpracy z Bułgarską Akademią Nauki pracują nad nową klasyfikacją biomasy opartą na jej składzie chemicznym.  Publikacja ich artykułu „Przegląd składu chemicznego biomasy” w Internecie w maju 2010 roku spowodowała, że ich tekst znalazł się wśród 25 najczęściej czytanych w 2010 roku tekstów w Science Direct.

Naukowcy ci przeanalizowali 86 odmian biomasy (drewno, trawa, słoma, łuski, pestki, biomasa rolnicza, algi, odpady i zanieczyszczona biomasa).  Badanie obejmowało krytyczną analizę danych z literatury połączoną z badaniami eksperymentalnymi mającymi na celu analizę składu chemicznego różnych typów surowców wchodzących w skład biomasy na całym świecie ze skupieniem się na pierwiastkach nieorganicznych.

Autorzy artykułu wyodrębnili pięć grup powiązanych wzajemnie pierwiastków w biomasie: (1) C – H, (2) N - S – Cl, (3) Si - Al - Fe - Na – Ti, (4) Ca - Mg – Mn oraz (5) K - P - S – Cl. Naukowcy wykazali, że skład biomasy jest bardzo zmienny ze względu na wysoką różnorodność dotyczącą pochodzenia i historii zarówno naturalnej, jak i antropogenicznej biomasy, a także z uwagi na różne sposoby pojawiania się w niej pierwiastków nieorganicznych.

Z uwagi na fakt, że skład chemiczny biomasy określa jej właściwości, system klasyfikacyjny według składu chemicznego jest ważny dla zaawansowanego i zrównoważonego użytkowania biomasy oraz przekształcania biomasy w energię i biopaliwa, a także dla surowca chemicznego produkowanego w biorafineriach. Jest to ważne  także dla bezpiecznego dla środowiska użytkowania produktów ubocznych powstających przy użytkowaniu biomasy, gdyż te pierwiastki chemiczne będą zawarte w odpadach z biomasy. System ten pozwoliłby przewidzieć skład i zachowanie nieorganicznych resztek jak popiół. Popiół może powodować powstawanie zabrudzeń, efektu „zatykania się” czy korozję. Przewidując skład popiołu z mieszanek biomasy i projektując mieszanki z pożądanymi właściwościami popiołu można uniknąć wielu eksperymentów i dodatkowych badań. Ten rodzaj klasyfikacji ma więc potencjalnie zarówno praktyczną jak i finansową wartość. Klasyfikacja stanowi więc innowację organizacyjną, która może zmniejszyć koszt i ułatwić powstawanie innowacji w dziedzinie energii odnawialnej.

Praca nad klasyfikacją została zainspirowana podobnymi opracowaniami dotyczącymi węgla. Koncentracja w biomasie składników podobnych do tych w węglu została również podjęta w artykule. To porównanie jest ważne szczególnie pod względem wspólnego przetwórstwa i użytkowania węgla oraz biomasy np. w  kotłach.

Artykuł można znaleźć pod numerem 15 na liście ScienceDirect Top 25

http://top25.sciencedirect.com/subject/energy/11/archive/28/

Elżbieta Wojnicka

Źródła:

http://ec.europa.eu/dgs/jrc/index.cfm?id=1410&obj_id=12510&dt_code=NWS&lang=en

http://www.biomasa.org.pl/

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

03.01.2011 r.

Komisja Europejska przyjęła zrewidowane prawo konkurencji w odniesieniu do porozumień o współpracy. Zmiany dotyczą oceny porozumień o współpracy między konkurentami tzw. porozumień horyzontalnych. Zmiany te są istotne dla wszystkich przedsiębiorców współpracujących z innymi podmiotami, w tym dla zrzeszonych w klastrach np. ekoinnowacyjnych i usługowych.

Przedsiębiorstwa wszystkich branż coraz częściej podejmują współpracę, by osiągać efekty synergii. Poprawki Komisji Europejskiej uaktualniają i lepiej wyjaśniają zastosowanie reguł konkurencji w tym obszarze, co pozwoli firmom lepiej ocenić, czy ich porozumienia o współpracy nie łamią prawa konkurencji. Zmiany dotyczą głównie standaryzacji, wymiany informacji oraz działalności badawczo-rozwojowej. Wiceprzewodniczący KE odpowiedzialny za politykę konkurencji Joaquín Almunia uważa, że zmiany te pomogą łatwiej zrealizować cele strategii Europa 2020, w szczególności w obszarze pobudzania innowacyjności i konkurencyjności. Nowe wytyczne i regulacje odnośnie do wyłączeń blokowych dadzą przedsiębiorcom swobodę w zakresie współpracy w globalnej gospodarce, jednocześnie minimalizując ryzyko porozumień jakie mogą być szkodliwe dla pozostałych przedsiębiorców i konsumentów.

By ułatwić działania innowacyjne w Europie, Komisja znacząco rozszerzyła zakres wyłączeń blokowych dotyczących działalności badawczo-rozwojowej. Obecnie obejmują one działania badawczo-rozwojowe podejmowane wspólnie, ale także działalność B+R, w której tylko jedna strona finansuje te działania, zlecając je innemu podmiotowi. Nowe reguły dają stronom więcej możliwości na wspólne wykorzystywanie rezultatów prac B+R.

Wymiana informacji może być pro-konkurencyjna np. gdy umożliwia przedsiębiorcom zdobycie informacji o rynku, co pozwoli być im bardziej efektywnym i lepiej spełniać potrzeby klientów. Są jednak także takie sytuacje, gdy wymiana informacji może być szkodliwa dla konkurencji, np. gdy firmy wykorzystują informacje dla zmowy cenowej. Wytyczne dają jasne i szczegółowe wskazówki jak oceniać czy wymiana informacji nie jest sprzeczna z regułami konkurencji UE.

Nowe reguły zastępują wcześniejsze „Horyzontalne Wytyczne” oraz dwa „Rozporządzenia dotyczące wyłączeń blokowych w odniesieniu do działalności B+R dla specjalistycznych i produkcyjnych porozumień”, które weszły w życie w 2001 roku.

Nowe Horyzontalne Wytyczne wejdą w życie po opublikowaniu Dzienniku Urzędowym Unii Europejskiej. Dwa nowe rozporządzenia będą obowiązywać od 1 stycznia 2011 roku z dwuletnim okresem przejściowym, podczas którego wcześniejsze rozporządzenia będą obowiązywać w odniesieniu do porozumień, jakie spełniają zapisy tych rozporządzeń, ale nie podlegają nowym regulacjom.

Nowe Horyzontalne Wytyczne i Rozporządzenia można znaleźć na portalu Unii Europejskiej pod adresem:

http://ec.europa.eu/competition/antitrust/legislation/horizontal.html
 

Autor: Elżbieta Wojnicka

Źródło: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/index_en.htm

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

Zarządzanie środowiskowe jest ściśle związane z wdrażaniem innowacyjnych rozwiązań w MSP. Niestety problematyka ta wiąże się ze skomplikowanymi i wielowątkowymi zagadnieniami z zakresu m.in. prawa oraz zarządzania. Dlatego wdrażanie systemów i proces adaptacji norm środowiskowych wymaga specjalistycznej wiedzy z wyżej wymienionych dziedzin oraz jej ciągłej aktualizacji. A przecież nie jest to główny przedmiot działalności przedsiębiorców. Wychodząc naprzeciw potrzebom firm, które dysponując swoimi ograniczonymi zasobami nie są w stanie sprostać tym problemom, narodził się pomysł stworzenia nowej usługi: zastosowania outsourcingu w obszarze ochrony środowiska.

Zarządzanie kwestiami związanymi ze środowiskiem w przedsiębiorstwie mieści w sobie odpowiedzialność za realizowanie polityki środowiskowej oraz za wdrażanie podstawowych funkcji zarządzania (ustalenie celu, planowanie, decydowanie, wdrażanie, kontrolowanie). Jej celem jest takie zarządzanie procesami organizacji, by minimalizować niekorzystne dla środowiska efekty działalności przedsiębiorstwa.

Przedsiębiorcy prowadzący działalność, która ma wpływ na przyrodę, muszą przestrzegać norm wynikających z przepisów prawa ochrony środowiska. W przypadku małych i średnich przedsiębiorstw jest to o tyle problematyczne, iż często oznacza konieczność wprowadzenia całego szeregu zmian: zatrudnienia dodatkowych pracowników, modyfikacji struktury firmy np. poprzez stworzenie specjalnego działu, znacznych inwestycji w proces szkolenia pracownika, zapewnienia odpowiedniego oprogramowania itp.

Outsourcing środowiskowy stanowi zagadnienie z pogranicza innowacji w sektorze usług i ekoinnowacji. Firmy outsourcingowe specjalizujące się w zagadnieniach środowiskowych przekonują, że dzięki ich usłudze przedsiębiorcy mogą zauważyć oszczędności. Jednocześnie wykonawcy gwarantują, iż sprawy firmy będą prowadzone przez wysoko wykwalifikowanych specjalistów. W zależności od przedsiębiorstwa (jego rozmiaru, celów, strategii) oferuje się całkowity lub częściowy outsourcing środowiskowy.

Całkowity outsourcing środowiskowy poleca się małym i średnim firmom, które nie mają wyodrębnionego działu zajmującego się normami środowiskowymi. Firma zewnętrzna przejmuje wtedy wszystkie obowiązki oraz odpowiedzialność wynikającą z przepisów tej dziedziny prawa. Outsourcing częściowy, jak sama nazwa wskazuje, oznacza delegowanie na zewnątrz jedynie pewnych określonych działań (części procesów). Takie rozwiązanie rekomenduje się dużym firmom, w których istnieje już jednostka zajmująca się tym zagadnieniem.

Outsourcing środowiskowy jest działaniem podejmowanym w perspektywie długoterminowej. Dlatego też przed nawiązaniem współpracy, zainteresowane przedsiębiorstwo musi jak najlepiej określić swoje oczekiwania i cele, a także starannie wybrać firmę outsourcingową. Na początku współpracy warto pamiętać o tym, że pierwsza faza wdrażania outsourcingu jest najbardziej drażliwa. Wprowadzanie zmian przy udziale osób spoza firmy może spowodować w pewien sosób organizacyjny chaos oraz wzbudzić poczucie niepewności wśród stałych pracowników przedsiębiorstwa, a przez to chwilowo zmniejszyć efektywność wykonywanej przez nich pracy. Ze względu na te potencjalne trudności niezbędne jest nie tylko pozytywne nastawienie kadry zarządzającej do zachodzących zmian, lecz także bieżące informowanie o nich personelu oraz przedstawianie wynikających z nich korzyści . Pomyślne przejście pierwszej fazy wdrożenia (dopasowanie struktury, rozwiązanie podstawowych problemów technicznych i personalnych) powinno stworzyć „dobry grunt” pod dalszą współpracę, która z kolei ma na celu przyniesienie, oprócz rozwiązania kwestii zarządzania środowiskowego, wymiernych korzyści finansowych.

W trakcie współpracy należy wykazywać ciągłą dbałość o jej pomyślny przebieg, sprawować nadzór nad realizacją zamierzonych celów (poprzez mierzenie efektywności i jakości procesów) oraz utrzymywać wśród kierownictwa i pracowników pozytywne nastawienie i chęć współdziałania. Ważne jest również zachowanie elastyczności, pozwalającej partnerom na dostosowanie się do aktualnych potrzeb i oczekiwań.

Źródła:

http://www1.atmoterm.pl/pl/konsulting/przedsiebiorstwa/outsourcing_srodowiskowy/

Pakosz E., Pawłowski M., Wujkowski G. „Outsourcing środowiskowy – nowy trend” (w:) Ecomanager 6/2010

„Międzynarodowe zarządzanie środowiskiem”(tom II: „Instrumenty i systemy zarządzania”), Nowak Z., Kramer M., Brauweiler J. (red.), C H Beck, Warszawa 2005. [w:] Hajduk-Stelmachowicz M. „System zarządzania środowiskowego jako siła napędowa ekoinnowacyjnych rozwiązań dla przedsiębiorstw” prezentacja wygłoszona na spotkaniach Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, Marzec 2010 r.

Zdjęcie: http://e-szkolenie24.pl/

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

Business Process Outsourcing, czyli w skrócie BPO, to innowacyjny segment usług dla biznesu w którym Polska wysunęła się na pozycję lidera na terenie Europy Środkowo – Wschodniej. Głównymi obszarami działalności BPO są: księgowość i finanse, IT, badania i rozwój. Kraków, Warszawa, Łódź, Wrocław, Gdańsk są to jedne z najsilniejszych ośrodków w Polsce.

Obecnie, dysponując zaawansowaną technologią informacyjno – komunikacyjną, dla wielu sfer działalności przedsiębiorczej, przestała istnieć bariera związana z odległością geograficzną. Najważniejsze stało się optymalizowanie kosztów i zwiększanie efektywności. W takich warunkach pojawiło się zjawisko transgranicznego outsourcingu procesów i usług biznesowych (offshored business process outsourcing, tu:BPO), czyli przenoszenia wydzielonej części działalności przedsiębiorstw do tańszych lokalizacji lub zlecaniu dostawcom zewnętrznym wybranych procesów i usług. W ramach BPO dostawca zewnętrzny realizuje całą sekwencję zadań oraz jest zobowiązany do ich optymalizacji, a nawet wdrażania nowych technologii i rozwiązań. Pozwala to firmom obniżyć koszty pracy, a jednocześnie korzystać z usług wykwalifikowanych pracowników, którzy mogą mieć nawet większe doświadczenie, czy potencjał od zasobów ludzkich w firmie, czy kraju zleceniodawcy. BPO można uznać za jeden z najbardziej innowacyjnych segmentów usług.

Obecnie w Polsce w tym sektorze znajduje zatrudnienie ok. 50 tys osób. W międzynarodowych statystykach polskie miasta plasują się na wysokich pozycjach. W corocznym rankingu „Top 50 Emerging Global Outsurcing Cities”, w wydaniu za 2009 rok, na czwartym miejscu znalazł się Karków, a na dwudziestym ósmym Warszawa. Polska jako jedyny kraj europejski może się poszczycić miastem w pierwszej dziesiątce zestawienia. Wśród trzydziestu czołowych miast możemy znaleźć sześć miast z terenu Europy, z czego dwa leżą w Polsce, co wysuwa nasz kraj na pozycję lidera w skali Europy.

Tab. 1: „Top 50 Emerging Global Outsurcing Cities” – pozycje od 1 do 10 i miasta europejskie zajmujące miejsca między 11 a 30.

Źródło: opracowanie własne na podstawie:

http://www.bizpoland.pl/rankings/Top_50_Emerging_Global_Outsourcing_Cities

Polska cieszy się opinią dobrego miejsca dla lokowania usług skierowanych do zagranicznych klientów, szczególnie z Europy Zachodniej i krajów skandynawskich. W tym wypadku na korzyść usług świadczonych przez polskich pracowników i firmy tutaj ulokowane przemawiają: znajomość języków obcych i zdolność świadczenia usług w wielu językach oraz atrakcyjne lokalizacje biurowe. Nie można oczywiście zapomnieć o kosztach pracy i wysokich kwalifikacjach potencjalnych zatrudnionych, a także o niskim ryzyku inwestycyjnym. W Polsce znajduje się wiele centrów akademickich, co również przyciąga inwestorów i klientów.

Być może „czarnym koniem” wśród miast atrakcyjnych dla lokalizacji usług BPO stanie się Łódź. Silnymi stronami tego miasta są: wykwalifikowane kadry oraz konkurencyjne ceny wynajmu powierzchni biurowych, a także dobra współpraca biznesu z łódzkimi uczelniami wyższymi. Obecnie w Łodzi ma siedzibę 20 firm z branży BPO w których jest zatrudnionych ponad 6 tys. osób. We wrześniu b.r. władze miasta rozpoczęły realizację programu „Łódź - Centrum możliwości”. Celem tego działania jest „przyciągnięcie” inwestorów właśnie do Łodzi. Na początek Urząd Miasta wraz z Łódzką Specjalną Strefę Ekonomiczną zorganizowali warsztaty „Outsourcing w teorii i praktyce".

Mniejsze miasta również starają się pozyskać inwestorów. Specjalne strefy ekonomiczne w centrach miast, a nie na peryferiach, obecność na targach, konferencjach, spotkaniach, budowa lotniska - to działania Bydgoszczy i Lublina, które mają przyciągnąć inwestorów. Potencjał pracowników, atrakcyjna infrastruktura oraz pomoc ze strony władz sprzyjają tej innowacyjnej branży usługowej. Miejmy nadzieję, że wkrótce będziemy mogli się pochwalić kolejnymi sukcesami.

Marta Dąbrowska

Źródła:

“Poland as the destination for Shared Services Centers” KPMG 2009

„Pomorski Przegląd Gospodarczy” Nr 2, 2010 r.

http://ppg.gda.wydawnictwo/dzial_glowny/offshoring_czy_polska_traci_na_atrakcyjnosci

Wojtczak J. „Polska tygrysem BPO” (w:) Gazeta Wyborcza, dodatek „Outsourcing w Biznesie”, 28 października 2010 r.

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” projektu „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

Uczelnie w Polsce coraz szerzej i prężniej odpowiadają na wymogi współczesności. Obecnie ich rola nie ogranicza się jedynie do kształcenia młodzieży na kierunkach wytyczonych nawet kilkadziesiąt lat temu, którymi w wielu wypadkach rynek nie przejawia już zainteresowania. Dziś uczelnie muszą być jednostkami innowacyjnymi, nastawionymi na intensywną współpracę ze sferą biznesu.

Uczelnie poza organizacją praktyk, staży czy też konkursów ukierunkowanych na wymogi firm wiodących w danej branży, w swojej ofercie coraz częściej zamieszczają także możliwość pisania prac dyplomowych na tematy zgłaszane przez konkretne firmy i prowadzenia badań na ich zamówienie. Powoływane są również Centra Zaawansowanych Technologii, które stanowią konsorcja jednostek naukowych, uczelni oraz podmiotów gospodarczych.

Ciekawym przykładem współpracy polskiej uczelni z biznesem jest przypadek Uniwersytetu Łódzkiego. Podczas inaugarcji roku akademickiego 2010/1011 podkreślano: Uniwersytet chce i będzie współpracować z biznesem! Władze uczelni dostrzegają obopólne korzyści płynące z kontaktów ich studentów z firmami, przez co pierwsi staną się częścią rynku pracy, zyskają cenną praktykę i doświadczenie, a drudzy będą mogli liczyć na odpowiednio wykwalifikowaną kadrę pracowniczą.

Władze Uniwersytetu postanowiły wyróżnić najprężniej współpracujące firmy partnerskie certyfikatami, które otrzymały Infosys, BZ WBK, Polska Grupa Farmaceutyczna, a także Lek SA-Sandoz. Ważnymi partnerami są też m.in. Indesit, Partner Center czy Lsi Software , a warto dodać, że uczelnia wciąż poszerza grono firm zainteresowanych podejęciem wspólnych inicjatyw.

Współpraca z przedstawicielami biznesu oznacza wspomniane już wcześniej badania na zamówienie, ale i bezpośredni udział praktyków – przedsiębiorców w życiu uczelni, poprzez prowadzenie zajęć ze studentami i dzielenie się swoim doświadczeniem, co jak wiadomo często cenione jest wyżej niż znajomość teorii. Studenci znając realia współczesnego rynku pracy oraz realia popytu na innowacje m.in. sektorze usług, będą mieli także szansę prowadzenia badań oraz przygotowywania prac dyplomowych na rzeczywistych przykładach. Owoce ich pracy będą mogły znaleźć przełożenie w praktyce, a nie jak w wielu dotychczasowych wypadkach – stanowić jedynie czystoteoretyczny zapis, który służył tylko do uzyskania dyplomu.

Polscy naukowcy zwykle nie posiadają wystarczającego zaplecza finansowego na prowadzenie zaawansowanych badań technologicznych. Z tego względu taka forma współpracy, w której firmy komercyjne w porozumieniu z przedstawicielami jednostek naukowych zlecają wykonanie badań oraz podejmują się ich sponsoringu, ułatwi wprowadzanie na krajowy i międzynarodowy rynek większej ilości polskich innowacyjnych patentów.

Polacy mogą na tym polu brać przykład z Holandii, gdzie na Open University of Netherlands w Heerlen powstało Wirtualne Centrum Doradcze (Virtual Environmental Consultancy), dzięki któremu silnie rozwijana jest sieć współpracy uczelni z biznesem.

Jak informuje serwis Kapitał Intelektualny Polski, proces ten przebiega w następujący sposób:

1. Uniwersytet informuje współpracujące z nim firmy i instytucje publiczne o możliwości zgłaszania problemów badawczych, które później zostaną zrealizowane przez studentów w ramach ich prac dyplomowych.

2. Firmy zgłaszają interesujące je tematy. Po wstępnej analizie możliwości wykonania projektu podjęta zostaje decyzja o uruchomieniu przedsięwzięcia.

3. Powstaje plan projektu, w szczególności organizowane są zespoły robocze. Głównymi wykonawcami usługi doradczej są studenci, pracują oni jednak pod opieką swoich nauczycieli i w ścisłej współpracy z zespołami zleceniodawcy.

4. Podczas realizacji badań bardzo intensywnie wykorzystywane są narzędzia informatyczne wspomagające pracę grupową. W efekcie studenci nie tylko zdobywają wiedzę ekspercką z własnej dziedziny w kontekście praktycznym, ale też rozwijają umiejętności menedżerskie oraz informatyczne.

5. Na koniec projekt poddany jest ewaluacji. W szczególności oceniany jest program nauczania realizowany na uniwersytecie: studenci pytani są o to, jakie przedmioty okazały się w praktyce bardzo przydatne, jakie zbyt teoretyczne i jakiej wiedzy im zabrakło.

Innowacje w MSP, w sektorze usług i wszelkich branżach mają większe szanse na powstanie, zrealizowanie i powodzenie, gdy już na uczelni studenci będą mieli sposobność na nawiązanie współpracy z biznesem. Szlak obrany np. przez Uniwersytet Łódzki wydaje się więc być słuszną drogą.

Edyta Jaworska

Na podstawie:

• „Uniwersytet otwiera się na biznes” ; Gazeta Wyborcza ; czwartek 28 października 2010

• http://www.innowacyjnosc.gpw.pl/kip/index.php?r=49&pr=80

Zdjęcie: http://www.agatazajac.pl/

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” projektu „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, finansowanego z Europejskiego Funduszu Społecznego ze środków Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet II, Działanie 2.1, Poddziałanie 2.1.3.

Zielonka k. Warszawy to niewielka miejscowość, licząca niespełna 16,5 tyś. mieszkańców, a mimo to niebawem może usłyszeć o niej cały świat. Co jest tego powodem? Otóż właśnie w Zielonce do 2012r. ma powstać najnowocześniejsze w dziedzinie światowej inżynierii lotniczej laboratorium aerodynamiki.

Za budowę obiektu odpowiedzialne jest konsorcjum naukowo – przemysłowe Polonia Aero, które wraz z minister nauki Barbarą Kudrzycką, 13. maja b.r. podpisało umowę w tej sprawie. W skład konsorcjum wchodzą: koncern Avio Polska (przewodniczący konsorcjum), Wydział Mechatroniki Wojskowej Akademii Technicznej (WAT), Wydział Mechaniczny Energetyki i Lotnictwa Politechniki Warszawskiej (PW), Wojskowy Zakład Lotniczy nr. 4 .

Wiceprezes Avio Polska, Krzysztof Krystowski - „Bardzo długo trwały rozważania, gdzie zlokalizować to najnowocześniejsze w świecie laboratorium badań napędów lotniczych. Brane było pod uwagę wiele państw w Europie i na świecie. Ze względu na znakomity potencjał naukowy, świetnie przygotowanych naukowców i studentów, ale też ze względu na wyjątkowe zrozumienie ze strony władz państwowych, zwłaszcza Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego, wygrała właśnie Polska.”

Inicjatywa budowy laboratorium wspierana jest przez amerykańskich oraz włoskich specjalistów z dziedziny aerodynamiki. Zdaniem Leszka Grabarczyka (Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego) powstające w międzynarodowej kooperacji centrum badań podzespołów lotniczych, będzie przyciągało producentów silników samolotowych z całego świata, jednocześnie dając silny impuls dla rozwoju polskiej gospodarki.

Inwestycja została wyceniona na 50 mln euro (co stanowi blisko 165 mln. złotych), przy czym zdecydowany udział środków na ten cel pozyskano z budżetu Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka (Działanie 2.1 POIG – „Rozwój ośrodków o wysokim potencjale badawczym”).

Laboratorium ma specjalizować się w testowaniu turbin samolotowych niskiego ciśnienia powstających zgodnie z najnowszymi trendami technologicznymi. „Na świecie trwa wyścig producentów. Do 2020 silniki lotnicze będą musiały spełniać nowe normy dotyczące emisji spalin, więc tworzone w Zielonce laboratorium na pewno nie będzie świecić pustkami” wyjaśnił Grabarczyk.

Mówiąc kolokwialnie, wisienką na torcie ma być unikatowa komora badawcza (konstrukcją zbliżona do tunelu aerodynamicznego dużej mocy) umieszczona w laboratorium, za pomocą której możliwe będzie testowanie silników samolotowych, w warunkach które do tej pory były poza zasięgiem badaczy. Komora będzie w stanie przemieścić do 80 metrów sześciennych powietrza na sekundę, co można porównać do wytworzenia próżni w kawalerce o powierzchni 32m. kw.

W laboratorium możliwe będzie prowadzenie testów dla szerokiej gamy turbin, od jednostek niewielkich gabarytowo do takich, jakie montowane są np. w samolotach typu Airbus A380 czy Boeing 747. Jak informuje Serwis Informacyjny Miasta Zielonka, laboratorium będzie oferowało również możliwość prowadzenia badań przemysłowych i prac rozwojowych z zakresu przemysłu lotniczego, a w tym m.in. do:

- testów demonstratorów technologii wykorzystywanych w budowie silników lotniczych m.in. konstruowanych w ramach „Ramowych Programów Badań Unii Europejskiej (w przypadku powstania laboratorium do końca 2012 roku istnieje możliwość prowadzenia badań demonstratorów technologii, które będą prowadzone w ramach JTI Clean Sky)

- laboratorium stanowić będzie bazę infrastrukturalną zarówno do pozyskiwania grantów europejskich, jak i zleceń w zakresie badań przemysłowych i prac rozwojowych od największych na świecie koncernów lotniczych (wstępne zainteresowanie wyraziły General Electric, Snecma oraz Pratt & Whitney).

Z całą pewnością idea utworzenia innowacyjnego laboratorium aerodynamiki w Zielonce stanowi owoc doskonałej współpracy sektora prywatnego ze sferą naukową, który być może przyczyni się do zagęszczenia i rozwoju tego typu relacji na terenie całego kraju. Jest to także wielka szansa dla rozwoju polskiej gospodarki, a przede wszystkich dla polskich specjalistów z dziedziny inżynierii i nowych technologii, by pokazać, że plasują się na najwyższym, światowym poziomie.

Edyta Jaworska
Na podstawie :
http://www.zielonka.pl/artykul/supernowoczesne-laboratorium-na-terenie-gminy-zielonka
http://www.designnews.pl/no_cache/menu-gorne/artykul/article/polska-buduje-najnowoczesniejsze

-na-swiecie-laboratorium-turbin-lotniczych.html?tx_ttnews[backPid]=35&cHash=83ae3fe06d
http://www.laboratoria.xtech.pl/newsItem.aspx?pg=10&pk=8081
http://www.tvnwarszawa.pl/-1,1656082,0,,zielonka_ma_byc_mekka_producentow_silnikow,wiadomosc.html
Zdjęcie: http://www.zielonka.pl/artykul/supernowoczesne-laboratorium-na-terenie-gminy-zielonka

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” projektu „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, finansowanego z Europejskiego Funduszu Społecznego ze środków Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet II, Działanie 2.1, Poddziałanie 2.1.3. 

11-14 października b.r. odbył się w Brukseli II Europejski Szczyt Innowacji. Wiele uwagi poświęcono kwestiom tj: rola innowacji w efektywności energetycznej, mobilność miejska i regionalna, bezpieczeństwo żywności i rolnictwa, zdrowe starzenie się oraz zrównoważone metody produkcji. Przyszłoroczny III Europejski Szczyt Innowacyjności odbędzie się w Polsce.

Szczyt został zorganizowany przez Zespół ds. Oceny Rozwiązań Naukowych i Technicznych (STOA) przy Parlamencie Europejskim oraz platformę Knowledge4Innovation (K4I). Gośćmi byli interesariusze oraz ustawodawcy z Europy i ze świata, eksperci, naukowcy, przedstawiciele: sfery nauki i badań, instytucji edukacyjnych, przemysłu, eurodeputowanych i władz różnego szczebla inni. Była to okazja do wymiany doświadczeń, dyskusji nad problemami i przedstawienia ich „drugiej stronie”. Wśród gości był obecny zdobywca Nagrody Nobla Peter Grünberg.

Uczestnicy tegorocznego spotkania podkreślali rolę jaką pełni innowacja w rozwoju gospodarczym Europy, jednak podkreślali, że jej wdrażanie nie jest łatwe i pozbawione problemów. Uwypuklono fakt, iż osiągnięcia nauki często nie znajdują powszechnego zastosowania w praktyce, a inwestycje, których dokonano w odkrycia i badania, nie przynoszą zwrotów i korzyści. Dlatego należy się skupić na wprowadzaniu w życie osiągnięć naukowców i badaczy, którzy nie powinni mieć „wyłączności” na innowacje, gdyż jest to droga do osiągnięcia przewagi rynkowej, stworzenie miejsc pracy i zwiększenia dochodów.

Dyskutowano między innymi na temat praw autorskich i ich sposobu funkcjonowania oraz przyszłości na europejskim rynku. Kwestia praw autorskich jest w ostatnim czasie wyraźnie obecna na scenie politycznej, gdyż coraz bardziej zbliża się konieczność reformy regulacji praw autorskich, które od 20 lat funkcjonują według niezmienianych zasad. Każde z państw UE ma swoje przepisy, niekoniecznie zbieżne z innymi krajami. Oczywistym jest więc, iż normy te należy ujednolicić. Ułatwi to szczególnie funkcjonowanie MŚP, którym Europa zawdzięcza połowę swego PKB.

6 października została oficjalnie uruchomiona inicjatywa "Unia Innowacji". Jej zadaniem jest działanie na rzecz rozwiązywania problemów tj: zmiany klimatu, energia i bezpieczeństwo żywności, zdrowie i starzejąca się populacja, a także wspieranie w działaniach rozwojowych sektora prywatnego poprzez usuwanie największych barier tłumiących innowacje. Uczestnicy Szczytu podkreślili jednak, że nie będzie to osiągnięte bez udziału władz regionalnych i lokalnych, a Unia Innowacji może więc być jedynie dobrą wróżbą dla zmian, które będzie wspierać.

W ramach polskiej prezydencji w UE Warszawa będzie gościć uczestników III Szczytu. Informację tę przekazała mediom eurodeputowana Danuta Huebner. Jej zdaniem będzie to szansa dla Polski, by zaprezentować się jako państwo, które stawia na innowacyjny rozwój. Tematyka i data szczytu nie zostały jeszcze dokładnie ustalone.

Marta Dąbrowska

Na podstawie:

http://cordis.europa.eu/fetch?CALLER=PL_NEWS&ACTION=D&SESSION=&RCN=32668

http://forsal.pl/europejski_szczyt_innowacyjnosci_odbedzie_sie_w_warszawie.html

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” projektu „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, finansowanego z Europejskiego Funduszu Społecznego ze środków Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet II, Działanie 2.1, Poddziałanie 2.1.3. 

O konkurencyjności współczesnej gospodarki decyduje szeroka gama jej komponentów, jednak jednym z najważniejszych, o ile nie najistotniejszym elementem, jest stopień wykorzystania innowacji i nowych technologii. Niestety w polskich realiach sfera innowacyjności wciąż pozostaje na dalszym planie. Czy możemy liczyć zatem na szybką poprawę tej sytuacji?

 Problem ten stał się  przyczyną ożywionej dyskusji na polskiej scenie politycznej. Zaowocowało to wnioskiem szefa parlamentarnego zespołu ds. innowacyjności i informatyzacji Jana Kaźmierczaka (PO), do marszałka Sejmu o powołanie nadzwyczajnej sejmowej komisji ds. innowacyjności, w skład której miałoby wchodzić ok. 26 posłów.

Pomysł powołania konkretnej komisji, odpowiedzialnej za innowacje i nowe technologie pozwoli na całościowe, a nie jak do tej pory rozwarstwione, podejście do tego zagadnienia, a co za tym idzie, przyczyni się także do rozbudowy powiązań na osi administracja – ośrodki badawcze i naukowe.

Zbigniew Kozak (PiS) podkreśla, że polska „myśl techniczna musi rozwijać się wręcz skokowo” oraz że popularyzacja GOW (Gospodarki Opartej na Wiedzy) to podstawa jeśli chcemy konkurować ze światowymi gospodarkami krajów rozwiniętych.

Zdaniem wiceszefa klubu Lewicy – Marka Wikińskiego komisja ds. innowacyjności mogłaby przejąć odpowiedzialność za wdrażanie w naszym kraju strategii Unii Europejskiej „Europa 2020”. Dokument ten w części „Unia Innowacji” skupia się na temacie innowacyjności, co zresztą zostało  w sposób pośredni jak i bezpośredni zapisane we wszystkich trzech priorytetach na najbliższe 10 lat:

1. Inteligentny rozwój oparty na wiedzy i innowacji
2. Zrównoważony wzrost oparty na gospodarce niskoemisyjnej
3. Wspieranie wzrostu zatrudnienia i spójności gospodarczej, terytorialnej i społecznej

Wyżej wymienione priorytety mają zostać osiągnięte poprzez realizację kilku założeń pośród których, jednymi z najistotniejszych są  wzrost  do poziomu 3% PKB wydatków na badania i innowacje, utworzenie osobnych budżetów państw na innowacje oraz zwiększenie zatrudnienia na terenie UE o 6 % ( z 69% do 75%).

Wizji powołania specjalnej komisji ds. innowacyjności towarzyszy burza mózgów nad projektami ustaw, które mogłyby zostać objęte zakresem jej działania. Spośród wielu pomysłów wyłaniają się już konkretne propozycje m.in. kwestia podpisu elektronicznego, czy też  projektu MSWiA  „zaufany profil” – tj. konta internetowego przeznaczonego dla obywateli, deklarujących chęć załatwiania spraw urzędowych kompleksowo za pośrednictwem sieci.

Z całą pewnością idea powołania komisji stanowi atrakcyjną ofertę dla jednostek takich jak uczelnie, ośrodki badawcze, banki, instytucje finansowe, czy organizacje biznesowe, które poprzez nawiązanie współpracy mogą liczyć na wielospektralne korzyści.

Czekamy z niecierpliwością na decyzje rządu, w sprawie utworzenia komisji ds. innowacyjności.

Czekamy na zielone światło dla innowacyjnej gospodarki.

Edyta Jaworska

Na podstawie:

http://www.rp.pl/artykul/534909.html

http://wiadomosci.onet.pl/kraj/jest-wniosek-o-powolanie-komisji-ds-innowacyjnosci,wiadomosc.html

http://www.euractiv.pl/innowacyjnosc-i-kreatywnosc/artykul/unia-innowacji-elementem-strategii-ue

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” projektu „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, finansowanego z Europejskiego Funduszu Społecznego ze środków Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet II, Działanie 2.1, Poddziałanie 2.1.3. 

Na podstawie:

Urbański K. „Elektrownia na pełnym morzu” (w:) „Rzeczpospolita” nr 224 (8735), 24 września 2010 r.

Krupa – Dąbrowska R. „Trudniej o elektrownię wiatrową za oknem” „Rzeczpospolita” nr 224 (8735), 24 września 2010 r.

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” projektu „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, finansowanego z Europejskiego Funduszu Społecznego ze środków Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet II, Działanie 2.1, Poddziałanie 2.1.3. 

Zdecydowana większość ekspertów zajmujących się innowacjami chce, aby fundusze strukturalne UE były wykorzystane do wprowadzania innowacyjnych produktów i usług na rynek. W Komisji Europejskiej panuje również przekonanie o konieczności zmniejszenia ilości procedur biurokratycznych oraz zwiększenia środków na fundusze kapitału podwyższonego ryzyka.

14 września w Brukseli przedstawiono główne wnioski z General Electric (GE) "Barometr Innowacyjności", niezależnego sondażu opinii 240 liderów na temat polityki UE w zakresie innowacji prowadzone przez StrategyOne. Badanie to wyprzedziło ogłoszenie unijnej strategii innowacji, którą poznamy w październiku.

W kontekście kryzysu gospodarczego i związaną z tym utratą milionów miejsc pracy, w strategii UE „Europa 2020” wskazuje się na pierwszym miejscu na silny, zrównoważony rozwój oraz konkurencyjną, europejską, zieloną gospodarkę. Innowacja będzie najważniejszym, kluczowym aspektem nadchodzących lat. 90% respondentów jest przekonanych, że innowacja będzie głównym bodźcem do tworzenia bardziej konkurencyjnej i ekologicznej gospodarki i 86%, że będzie ona najlepszym sposobem na tworzenie miejsc pracy w UE.91% respondentów - wśród których byli m.in. posłowie, urzędnicy i liderzy biznesu oraz nauki - chce, by UE wykorzystała fundusze strukturalne w celu przyspieszenia wprowadzania innowacyjnych produktów i usług na rynek i do powszechnego użytku. Z badania wynika, że dostęp do unijnych pieniędzy na rozwój innowacyjnych przedsięwzięć gospodarczych jest ograniczany przez biurokratyczne procedury (zdaniem 88% respondentów), które spowalniają absorpcję funduszy strukturalnych.

Respondenci zwrócili jednak uwagę na fakt, iż zbiurokratyzowane procedury nie są jedyną przeszkodą. Przedsięwzięcia innowacyjne są postrzegane jako niebezpieczne i trudniejsze do zmierzenia w kategoriach sukcesu, a co za tym idzie często „przegrywają” z projektami „łatwiejszymi”. Komisja przeznaczyła € 80 mld euro na innowacje w ramach funduszy strukturalnych, jak powiedział jeden z urzędników Komisji. Zdaniem respondentów trzeba jeszcze zmienić główny obszar zainteresowanie UE z tradycyjnego na zielony biznes oraz postawić na innowacyjność w edukacji i wiedzy. A jak to osiągnąć? Respondenci wskazali e-rząd i e-edukację, jako sposób pokonanie głównej bariery, czyli na uniknięcie biurokracji.

Komisarz UE ds. innowacji i nauki Marie Geoghegan – Quinn powiedziała, że wyniki badania odzwierciedlają poglądy Komisji co do stojących przed nami wyzwaniami i obiecała działanie na rzecz innowacji. Stwierdziła, że innowacje będą promowane w biznesie, zarządzaniu, a uwadze nie umknie również kwestia usług świadczonych przez sektor publiczny, czyli to jak rozwija i dostarcza swoje usługi.

Na podstawie: http://www.euractiv.com/en/innovation/structural-funds-key-innovation-plan-news-497814

Zdjęcie: http://www.eksportuj.pl/artykul/pokaz/id/483/innowacje/klastry-a-innowacje

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” projektu „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, finansowanego z Europejskiego Funduszu Społecznego ze środków Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet II, Działanie 2.1, Poddziałanie 2.1.3. 

Między 6 a 9 września odbyły się kolejne spotkania w ramach projektu Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw. W Warszawie, Krakowie i Opolu uczestnicy mieli okazję posłuchać i podyskutować na temat ekoinnowacji oraz nowego podejścia do zamówień publicznych.

Serią spotkań skierowanych przede wszystkim do managerów MSP rozpoczął się kolejny cykl w ramach KIP. Prelegentami obok polskich specjalistów (Irena Skubiszak – Kalinowska, Ewa Wiktorowska, Jacek Drożdżal, Bogdan Kępka) byli goście z Wielkiej Brytanii: John Allen i Tim Fox . Starali się oni przedstawić uczestnikom sytuację panującą w Wielkiej Brytanii w kwestii ekoinnowacji i nowego podejścia do zamówień publicznych, podzielić swoimi doświadczeniami oraz obserwacjami. Przedstawiali przykłady dobrych praktyk, porównywali sytuację panującą w Polsce i w ich kraju. Uczestnicy byli również zaproszeni do dyskusji, ćwiczeń i wspólnych przemyśleń. Dla wielu osób była to także okazja do nawiązania ciekawych kontaktów z innymi przedsiębiorcami lub przedstawicielami instytucji otoczenia biznesu.

Cykl wrześniowych spotkań nadal trwa! Zapraszamy na pozostałe spotkania KIP odbywające się we wrześniowym cyklu! W Krakowie, Opolu, Rzeszowie i Białymstoku zostaną poruszone tematy: ekoinnowacje, innowacje w sektorze usług, nowe podejście do zamówień publicznych. Szczegółowe informacje (daty, miejsca, tematy, programy spotkań, informacje o prelegentach oraz formularze zgłoszeniowe) są dostępne na: http://www.pi.gov.pl/Firma/chapter_86445.asp.

Spotkania organizowane są w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” projektu „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, finansowanego z Europejskiego Funduszu Społecznego ze środków Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet II, Działanie 2.1, Poddziałanie 2.1.3.

Redukcja emisji dwutlenku węgla jest koniecznością dla państw, które podpisały protokół z Kioto. Ograniczenia w emisji gazów cieplarnianych do atmosfery będzie trzeba osiągnąć poprzez zmiany w gospodarce. Będzie to prawdziwe wyzwanie, ale i szansa dla przemysłu.

Technologie niskoemisyjne należą do innowacyjnych rozwiązań i ich wprowadzanie wiąże się z wysokimi kosztami, jednak przemysł związany z ekologią jest jednym z najprężniej rozwijających się sektorów w skali Unii Europejskiej. Ważne jest by w tym procesie państwo stanęło na wysokości zadania i zagwarantowało odpowiednie uregulowania prawne, aby powstało przyjazne środowisko dla rozwoju ekoinnowacji. Zachętą byłaby również sytuacja, gdyby państwo było gwarantem biorącym na swe barki część ryzyka związanego z wdrążaniem nowoczesnych technologii.

W Stanach Zjednoczonych już w 1992 roku zainicjowano program o nazwie „Energy Star”. Miedzy innymi był on skierowany do producentów aut, a jego celem było zwiększenie efektywności energetycznej w 33 fabrykach objętych projektem. Pod okiem pracowników Duke University (Durham w Północnej Karolinie) zakłady produkcyjne objęte projektem wymieniały się doświadczeniami i porównywały wyniki. W efekcie kilkuletnich prac udało się zmniejszyć o 2% zużycie energii elektrycznej potrzebnej do produkcji aut, a zużycie ropy naftowej spadło o 12%. Oznaczało to zmniejszenie emisji dwutlenku węgla o 750 tysięcy ton. Obecnie program ma charakter międzynarodowy, a rozwiązań przyjaznych środowisku szuka się w wielu innych branżach.

Europejską odpowiedzią (ze strony sektora prywatnego) na amerykańskie oszczędności w motoryzacji może być użycie energii słonecznej i z jej pomocą ograniczenie emisji CO2. Według projektu zleconego przez Fiata, baterie słoneczne miałyby być umieszczane na dachach aut, jako że dachy samochodów są przez zdecydowaną większość czasu wystawione na działanie warunków atmosferycznych. Ważną jednak informacją (szczególnie dla mieszkańców mniej słonecznych części świata niż Włochy) jest, iż baterie by działać nie potrzebują bezpośrednich promieni słonecznych, ale jedynie źródła światła. Według szacunków Fiata baterie słoneczne przyczyniłyby się do oszczędności paliwa rzędu 15%. Azjaci nie zostają jednak w tyle. Podobno również Toyota pracuje nad autem z silnikiem elektrycznym zasilanym (tylko) bateriami słonecznymi.

Przykłady te to jednak kropla w morzu budowania gospodarki niskoemisyjnej. Przykłady te pokazują jednak różne drogi do osiągnięcia podobnego celu. W każdym kraju tworzenie gospodarki niskoemisyjnej wygląda inaczej, co każdorazowo zależy od sytuacji wyjściowej danego państwa. Przykłady te świadczą również o tym, że nie tylko na poziomie państwowym zauważa się potrzebę poprawy stanu środowiska, ale że również prywatne przedsiębiorstwa szukają „eko-rozwiązań”, choć powody jakimi się kierują mogą być z gruntu inne.

Marta Dąbrowska

Na podstawie:

„Motoryzacyjne oszczędności”, (w:) „Ecomanager” 4/2010

„Gospodarka niskoemisyjna wyzwaniem XXI w.”, (w:) „Ecomanager” 4/2010

http://en.wikipedia.org/wiki/Energy_Star

http://www.auto-motor-i-sport.pl/wiadomosci/Toyota-Prius-baterie-sloneczne-naped-elektryczny-4776.html

Zdjęcie: http://www.auto-swiat.pl/1-bateria-sloneczna-w-aucie-czyli-ze-slonca-do-akumulatora

„Informacja pozyskana w ramach działania „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego”

Innowacyjny pomysł niekoniecznie musi się opierać na najnowocześniejszych technologiach. Czasem proste pomysły, ulepszenie, czy powrót do zapomnianych rozwiązań może okazać się nowatorskie i przynieść wiele korzyści producentowi, a jednocześnie zadowolenia odbiorcom.

Przedmioty zrobione ręcznie, dla wielu są cenniejsze od produktów seryjnych, gdyż są niepowtarzalne i oryginalne. Ręcznie robiona biżuteria, bibeloty, naczynia, ozdoby… zdobywają coraz szersze grono odbiorców. Wyroby te można nabyć np. na targowych ulicach miast przy okazji różnego rodzaju imprez plenerowych. Niewielu „producentów” ma swoje własne sklepy, dlatego na co dzień sprzedają swoje wyroby za pośrednictwem Internetu. To pozwala połączyć sprzedawców z klientami z każdego zakątka świata. Jest to zarazem niezwykła współpraca tradycji (ręcznych wyrobów) z nowoczesnością (siecią internetową).

Rękodzieło kupowane przez Internet oznacza zmianę dotychczasowego wyobrażenia o handlu tym towarem. Po pierwsze zmienili się wytwórcy, którymi często są osoby młode, wykształcone, pochodzące z miast, korzystające z unijnej pomocy (np. właścicielka serwisu Dooperelle.pl otrzymała pomoc z projektu Samozatrudnienie i zakupiła komputer oraz aparat, by założyć własny biznes).  Jednocześnie zmienili się także odbiorcy, stąd odmienna stała się również stylistyka i zakres dostępnych towarów (dodatki do garderoby, ozdoby do domów) oraz oczywiście sposób dystrybucji. Portale łączące twórców i odbiorców rzeczy niepowtarzalnych stały się popularne również za granicą, do tego stopnia, iż amerykański Etsy.com znalazł się w gronie najbardziej obiecujących biznesów według „The Wall Street Journal”.

Przedsiębiorcy z zupełnie innych branż postawili również na tradycyjne pomysły w nowoczesnym wykonaniu. I mowa tu o niezwykle różnych usługach. Np. pokrycie dachów trawą, słomą czy trzciną to sposoby znane od wieków, zostały one jednak wyparte przez dachówki. Lecz teraz w epoce ekoinnowacji, gdy szuka się sposobów na coraz lepszą izolację, zapobieżeniu utracie ciepła, zielone dachy stają się coraz częściej stosowanym rozwiązaniem. Pomysł w prawdzie nie jest nowy, ale technologia uległa ogromnej zmianie. Termoplastyczna izolacja dająca możliwość pokrycia dachu np. trawą jest w Polsce stosunkowo od niedawna w użyciu. Cena jaką się płaci za tego typu rozwiązanie jest większa od zwykłego pokrycia dachowego. Mimo to na takie rozwiązanie zdecydowano się w budynkach takich jak np. centrum handlowe Złote Tarasy czy budynek Pentagonu. Znany w skali Europy jest ogród dachowy Biblioteki Uniwersytetu Warszawskiego.

Autor: Marta Dąbrowska

Na podstawie:

Kicińska M. „ Dooperelle I inne pipsztyki” (w:) „Polityka” nr 33 (2769), 14 sierpnia 2010

Preseren P. „Made with love” (w:), „Sinfo” August 2010

http://www.projektoskop.pl/a-808-zielone-dachy-ekologia-w-najlepszym-wydaniu.html

http://www.dachy.org/artykuly,1411,Trzcina_-_nowoczesna_tradycja.html

http://www.muratorplus.pl/technika/chemia-budowlana/izolacja-powlokowa-na-goraco_63943.html

http://www.ekodach.pl/historia_pokryc_trzcinowych.html

http://www.muratorplus.pl/technika/dachy/historia-dachu_57652.html

Zdjęcie:

http://www.polskiekrajobrazy.pl/Galerie/258:Warszawa_i_okolice/29185:Warszawa.Ogrody_BUW..html

„Informacja pozyskana w ramach działania „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego”

Emerytura wielu osobom kojarzy się ze spokojem, relaksem i odpoczynkiem. Dla innych jest to jednak długo wyczekiwany moment, aby w końcu zrealizować swoje marzenia, spróbować nowych rzeczy i aktywności, na które wcześniej nie miało się czasu lub środków. Nasze społeczeństwo się starzeje, a co za tym idzie rośnie współczynnik obciążenia ekonomicznego. Może więc aktywni emeryci są ratunkiem dla narastającego problemu?

Aktywność osób na emeryturze przynosi korzyści w wielu wymiarach. Po pierwsze (i dla wielu osób zapewne najważniejsze) są to dodatkowe pieniądze do wypłacanego co miesiąc świadczenia i możliwość podreperowania domowego budżetu. Nie mniej ważny jest sam fakt posiadania zajęcia, poczucia bycia potrzebnym, przydatnym i ciągle aktywnym. Korzyści te mają wymiar jednostkowy, indywidualny, ale odgrywają również rolę w skali makroekonomicznej. Tu jednak liczą się przede wszystkim wskaźniki ekonomiczne. Prognozuje się, że współczynnik dzietności będzie się obniżał, a przez to rosnąć będzie wskaźnik obciążenia ekonomicznego, czyli stosunek osób niepracujących do osób w wieku produkcyjnym.

Kampania promocyjna „Zadbaj o przyszłość” zwraca uwagę na problem starzenia się społeczeństwa. Oczywiście najważniejszym, choć jak pokazują doświadczenia państw europejskich niekoniecznie najprostszym rozwiązaniem problemu depopulacji jest polityka prorodzinna i imigracyjna, dzięki którym w państwie przybywa ludzi młodych. Jednak rosnąca liczba osób w wieku emerytalnym nie może zostać pozostawiona samej sobie. Ważne jest również podjęcie działań mających na celu aktywizację osób starszych, zarówno ze względów społecznych, jak i gospodarczych. Zatrudnianie emerytów, oprócz korzyści dla nich samych, niesie za sobą udogodnienia dla pracodawcy (brak konieczności odprowadzania składek ubezpieczenia społecznego, możliwość wykorzystania kompetencji osób o dużym doświadczeniu życiowym i zawodowym) oraz oszczędności dla państwa, a co za tym idzie – dla nas wszystkich.

Obecnie osoby po pięćdziesiątym roku życia, które chcą być aktywne na rynku pracy, mogą korzystać z dotacji i konkursów organizowanych specjalnie dla nich. Doświadczenie, kompetencje i lojalność to główne zalety tej części naszego społeczeństwa. Nikt jednak nie powiedział, że nie mogą być innowacyjni, a z takiego kapitału należy korzystać.

Na podstawie:

Klimek – Michno K. „Przedsiębiorca po pięćdziesiątce” (w:) „25 pomysłów na firmę” Nr 4 sierpień 2010

http://www.bankier.pl/wiadomosc/Sa-dotacje-dla-bezrobotnych-w-wieku-55-2169507.html

http://www.fit.pl/senior/praca/kariera/aktywni_50_sa_promowani_na_slasku,13,3746,0.html

Zdjęcie: http://www.fit.pl/senior/praca/kariera/aktywni_50_sa_promowani_na_slasku,13,3746,0.html

„Informacja pozyskana w ramach projektu „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego”

Do wyjazdów poza tradycyjnymi terminami pragnie nas przekonać Unia Europejska. Bruksela chce przeznaczyć specjalne środki finansowe na wsparcie mniej zamożnych osób, by mogły wypoczywać poza tzw. wysokim sezonem. Unia wesprze również regiony, aby promowały turystykę w mniej obłożonych okresach.

Nad morzem większość osób utrzymujących się z turystyki ma jedynie dwa miesiące na zarobienie pieniędzy, które muszą im często wystarczyć na cały rok. Lepiej jest w górach, gdzie ludzie zjeżdżają się tłumnie zarówno zimą, jak i latem.  Poza sezonem pensjonaty , restauracje, czy stoiska z pamiątkami świecą pustkami lub są zamknięte. Dworce i drogi puste, a pociągi i autobusy kursują rzadziej (ze szkodą dla mieszkańców). Jednak tę samą infrastrukturę, która „w sezonie” służy ogromnej liczbie turystów przez pozostałą część roku również trzeba utrzymywać. Dlaczego więc nie zrobić użytku z tych dóbr przez okrągły rok?

Plaże pełne ludzi, szlaki górskie na których trudno się minąć, a także problemy z dojazdem i zakwaterowaniem. To częste utrudnienia „w sezonie”. W Tatrach z powodu zatłoczenia szlaków są obecnie montowane  kamery.  Obraz z nich będzie transmitowany na żywo. Pomysłodawcy liczą, że informacja o ilości turystów  przebywających na danym szlaku odstraszy kolejnych ludzi planujących wycieczkę w najbardziej oblegane miejsca i zachęci ich do wybrania innej trasy.

Projekt deklaracji unijnych ministrów przewiduje wsparcie ze strony członków UE na rzecz wydłużenia tzw. wysokiego sezonu w turystyce. Ma to przede wszystkim zapobiec sezonowości wielu miejsc zatrudnienia. Ma to również odbicie w ochronie środowiska. Tłumy ludzi zakłócają egzystencję dzikich zwierząt oraz niszczą przyrodę.

Każda pora roku jest atrakcyjna. Np. w Sierakowie Wielkopolskim znajdzie się coś dla każdego zarówno latem (czyste jeziora), jesienią (grzyby), zimą, jak i wiosną (szlaki turystyczne). Wiele w takich miejscowościach jak Sieraków zależy jednak od samorządowców. Rozkwit innej miejscowości - Uniejowa można przypisać w dużej mierze właśnie determinacji tamtejszej administracji. Dzięki współfinansowaniu z unijnych pieniędzy realizowana jest budowa kompleksu termalno-basenowego wraz z infrastrukturą turystyczną, a projekt ten został nagrodzony w wielu konkursach.
Właśnie takie przedsięwzięcia wspiera i będzie dalej wspierać Unia Europejska, a deklaracja unijnych ministrów zapewne zintensyfikuje te działania.

Marta Dąbrowska

Na podstawie: http://krakow.gazeta.pl/krakow/1,35825,8035126,Kamera_internetowa_bedzie_sledzic_ruch_w_Tatrach.html

http://www.euractiv.pl/politykaregionalna/spis_linie/unia-europejska-stawia-na-turystyk-000012

„Informacja pozyskana w ramach projektu „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego”

Wprowadzanie ekologicznych rozwiązań w firmach nie wymaga dziś zastosowania technik typu high-tech. Rozwiązania te można raczej zakwalifikować do technologii średniozaawansowanych. Dzięki temu większość przedsiębiorstw ma realną szansę na stanie się firmą proekologiczną.

Być może przedsiębiorcy powinni zainteresować się innowacjami ekologicznymi, gdyż pozwalają one na zwiększenie konkurencyjności firmy poprzez wygenerowanie oszczędności (mniejsze zużycie energii i innych zasobów). Poza tym myślenie „Eko” skłania do zwrócenia uwagi na alternatywne rozwiązania (np. źródła energii) wobec ciągłego i prawdopodobnie nieprzerwanego wzrostu cen tych tradycyjnych, co zabezpieczy funkcjonowanie firmy w przyszłości.
Proekologiczne  technologie są nie tylko „modne” i informacja, że dana firma je stosuje może  zachęcić i przyciągnąć nową grupę klientów, ale również wpływają na lepsze warunki pracy oraz życia w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu, a to z kolei może skłonić lepszych fachowców do podjęcia pracy właśnie w danym miejscu.

Ekoinnowacje generują oszczędności, które widać i które można policzyć. Np. władze Wiednia zaoszczędziły półtora miliona euro rocznie dzięki instalacji oszczędnych zaworów w szkołach oraz budynkach publicznych. IBM co roku oszczędza 36 milionów dolarów dzięki dobremu zarządzaniu energią. Osiągnięto to między innymi dzięki przeorganizowaniu biur, co pozwoliło zaoszczędzić na elektryczności, ogrzewaniu i obniżyło emisję CO2, mimo wzrostu zatrudnienia.

Konkurencja na rynku jest dziś niezwykle wyrównana, a często obniżenie kosztów lub wzrost jakości trudne do poprawienia przy ciągle zmieniającej się rzeczywistości. Dlatego każdy przedsiębiorca musi znaleźć swój sposób na uzyskanie przewagi nad konkurencją, swój czynnik wygrywający. Być może dziś dla niektórych firm będą to właśnie ekoinnowacje. Trzeba się jednak pospieszyć póki i one nie staną się powszechne, a ich brak będzie oznaczał zacofanie.

Marta Dąbrowska

Na podstawie: Elżbieta Wojnicka Zarządzanie ekoinnowacjami i wdrażanie ekotechnologii, wykład;
www.gazetaprawna.pl Nr 25 (2656) Energia wokół nas.

„Informacja pozyskana w ramach projektu „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego”

Zarówno w domu jak i w firmie możemy stosować te same sposoby na uzyskanie oszczędności. Gdy kupujemy sprzęt AGD, klimatyzator, czy żarówki warto zwrócić uwagę na tzw. etykietę energetyczną, czyli informację o koszcie eksploatacji tych produktów. Dobry wybór oraz poprawne nawyki pozwolą nam na codzienne oszczędzanie.

Dobry wybór to pierwszy krok do oszczędności. Kolejnym jest wypracowanie dobrych nawyków użytkowania sprzętów wśród domowników i pracowników. Zaczynając od obleganego w każdej firmie ekspresu do kawy należy zwrócić uwagę, aby nie korzystać z funkcji podgrzewania dzbanka. Lodówka nie powinna natomiast stać w pobliżu źródeł ciepła (kaloryfer, kuchenka, w miejscu nasłonecznionym), a temperatura w niej panująca powinna wahać się od 5 do 7 stopni. Niższa temperatura nie zapewnia lepszych warunków przechowywania żywności, a jedynie zabiera więcej z kieszeni przez zwiększony pobór energii (ok. 5% przypada na każdy stopień mniej). Tylko zadbany sprzęt będzie nam dobrze służył. Dlatego lodówkę należy regularnie rozmrażać, czyścić spirale, kontrolować uszczelki.

Zakup zmywarki na pewno ucieszy wszystkich pracowników i domowników, a jednocześnie pozwoli oszczędzać wodę, jeśli oczywiście będziemy dostosowywać tryb prania do ilości i stanu zabrudzenia naczyń włożonych do urządzenia.

Komputery, monitory, telewizory, skanery, drukarki – musimy nauczyć się wyłączania ich, a nie zostawiania w trybie „standby” również podczas dłuższych przerw w pracy. Po naładowaniu telefonu komórkowego koniecznie wyjmijmy ładowarkę z kontaktu, gdyż mimo że nie ładuje telefonu, pobiera prąd (to samo tyczy się laptopów!).

Odpowiedzmy sobie na pytanie czy konieczna nam jest klimatyzacja. Może wystarczą rolety zamontowane na zewnątrz, które w lato nie wpuszczają ciepła słonecznego, a zimą zapewniają dodatkową izolację lub też markizy, czy żaluzje?

Kolejnym tematem są oszczędności związane z dwustronnym drukowaniem dokumentów oraz zbieraniem makulatury.

Przytoczone powyżej przykłady są zapewne dla sporej części osób oczywistością. Czy jednak każda osoba zdająca sobie sprawę z tego jak oszczędzać, robi to?

Marta Dąbrowska

Na podstawie: Elżbieta Wojnicka „Zarządzanie ekoinnowacjami i wdrażanie ekotechnologii”.

www.gazetaprawna.pl Nr 25 (2656) Energia wokół nas.

„Informacja pozyskana w ramach projektu „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego”

„Dzień dobry! Wyjmujemy karteczki, na ławkach zostają tylko długopisy!” i po plecach każdego ucznia przechodzi dreszcz. Ile lekcji w każdej ze szkół zaczyna się od takiego zdania!? Ale są nauczyciele i metody potrafiące ze „sprawdzania wiedzy” zrobić uczniom przyjemność.

Każdy uczeń otrzymuje pilota. Na tablicy (multimedialnej rzecz jasna) pojawiają się pytania wyświetlane przez nauczyciela z laptopa. Wyniki są obliczane przez komputer i w momencie zakończenia testu wyświetlane na tablicy. Nauczyciel nie musi pracować w domu nad korektą sprawdzianu. Czy uczniowie nie ściągają? Niewykluczone, ale taki test można przeprowadzić bardzo szybko, nawet na każdej lekcji i dzięki temu uczniowie powtarzają sobie materiał, a przecież o to właśnie chodzi.

Taki obrazek możemy oglądać w zespole szkół w Chocianowicach koło Kluczborka (woj. opolskie), których dyrektor Józef Woźny jest informatykiem z powodzeniem pozyskującym pieniądze i wdrażającym nowinki techniczne do codziennego użytku na lekcjach. Obecnie uczniowie konstruują robota ze specjalnych klocków lego oraz pracują nad stworzeniem przestrzennej mapy swojej okolicy.

Taka „praktyczna” edukacja, przy użyciu narzędzi, które spora część dzieci ma w domu (laptop, Internet, aparat cyfrowy i In.), a jeśli nie ma to podwójnie ciekawe i ważne będzie dla nich kontakt z nimi, jest dla młodego człowieka po prostu interesująca. Cóż z tego, że ponad 91% polskich szkół ma komputery z dostępem do Internetu, jeśli są one używane tylko na lekcjach informatyki?! Przecież z powodzeniem można ich używać na innych przedmiotach, a przynajmniej uczniowie tak robią, wspomagając się Internetem przy nauce w domu.

Trwająca akcja promująca i zachęcająca do wybierania kierunków technicznych na studiach może nie byłaby wcale potrzebna, gdyby edukacją dzieci pokierować inaczej od najmłodszych klas. Taki projekt o nazwie „Start-Tech wystartujmy z technologią”, jest realizowany u naszych sąsiadów w czeskim mieście uniwersyteckim Liberec. W edukację najmłodszych zaangażował się ten znany ośrodek akademicki, który nie tylko stara się zainteresować najmłodszych naukami ścisłymi, ale również chce aktywizować nauczycieli, którzy prowadzą lekcje i w dużej mierze mają wpływ na to jakim „uczuciem” uczniowie darzą dany przedmiot. Projekt ten podobnie jak metody dyrektora Woźnego cieszą się ogromnym zainteresowaniem dzieci, które nawet w wakacje chętnie uczestniczą w proponowanych zajęciach. Czy potrzeba więc lepszej rekomendacji?

Marta Dąbrowska

Na podstawie:

http://wyborcza.pl/1,87648,8124125,Wozny_za_nic_ma_sciaganie.html#ixzz0tTiJqjne

http://www.euractiv.pl/innowacyjnosc-i-kreatywnosc/artykul/projekt-ue-wzbudza-zainteresowanie-dzieci

-czesk-technologi-001883

http://wyborcza.pl/szkola20/1,106745,7891037,Koniec_epoki_kredy.html

"Informacja pozyskana w ramach projektu "Innowacje w Przedsiębiorstwach - Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw" współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego"

Z ostatniej edycji Eurobarometru wynika, że większość (79 proc.) obywateli UE jest w niewielkim stopniu zainteresowana wydarzeniami z obszaru nauki i technologii. W porównaniu do wyników badania z 2005 r. zmniejszył się odsetek osób wiążących nadzieję z pozytywnym wpływem odkryć naukowych na społeczeństwo. Jedynie 11 proc. Europejczyków czuje się dokładnie poinformowana na temat nowych odkryć naukowych i rozwoju technologicznego.

Zdaniem szefowej Europejskiej Fundacji Nauki, profesor Marji Makarow, tak kiepskie wyniki to wina badaczy, którzy „zbyt często boją się społeczeństwa" i nie promują efektów swojej pracy. Szefowa fundacji uważa ponadto, że część naukowców nie posiada umiejętności bezpośredniego zwracania się do opinii publicznej.

Wyniki badania wskazują również na niski udział kobiet w prowadzeniu badań naukowych. 75 proc. ankietowanych uważa, że rządy krajowe powinny wspierać większy udział pań w zespołach badawczych, zaś 63 proc. jest przekonanych, że więcej kobiet na stanowiskach kierowniczych w zespołach przełożyłoby się na lepsze efekty pracy naukowej.

Analiza przeprowadzona przez Komisję Europejską wykazała też, że w Europie od płci nadal zależy wybór studiów czy osiągnięcia naukowe.Pozytywne jest jednak to, że większość krajów Unii realizuje lub planuje wdrożenie polityki równouprawnienia płci w edukacji. Najważniejsze zadania to zniwelowanie stereotypów i tradycyjnego podziału ról według płci, zwiększenie liczby kobiet w organach decyzyjnych, przeciwdziałanie schematom w nauczaniu oraz zwalczanie molestowania w szkołach.

Oprócz niekorzystnych tendencji, wyniki badania wskazały też na pozytywne aspekty. Aż79 proc. respondentów jest zainteresowanych odkryciami naukowymi i technicznymi, choć 66 proc. badanych stwierdziło, że ich rządy nie robią wystarczająco dużo, aby zainteresować młodych ludzi nauką.

Opracowano na podstawie informacji euractiv

„Informacja pozyskana w ramach projektu „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego”

Członkowie Parlamentu Europejskiego i przedstawiciele Unii Europejskiej ogłosili na oficjalnej konferencji w Brukseli (10 czerwca), iż w niedalekiej przyszłości sposobem na rozwiązanie problemu bezrobocia mogą być "green jobs". Generacja "zielonych pracowników" będzie oznaczać miejsca pracy zarówno dla wysoko, jak i nisko wykwalifikowanych osób. 

 Na debacie zorganizowanej przez Europejską Partię Zielonych starano się ocenić stan dążenia Unii do "zielonej gospodarki", a w szczególności do tworzenia miejsc pracy, które można określić jako "niskoemisyjne".

 Były członek PE - Gyula Hegyi, odrzucił pogląd, iż zielony program będzie tworzyć elitę nauki i nowoczesnych miejsc pracy. Zaprzeczając takiemu przekonaniu podkreślił, że pracownicy wszystkich szczebli będą potrzebować treningu umiejętności, by dostosować się i przekwalifikować na potrzeby "zielonej epoki". Stwierdził, że zielone miejsca pracy przyniosą miliony angaży dla nisko wykwalifikowanej siły roboczej. Hegyi jako przykład przedstawił duży projekt z Węgier (jego rodzinnego kraju), jakim jest budowa kanału łączącego Dunaj z drugą główną rzeką Węgier. Inwestycja ma zapewnić nawadnianie pól i poprawić wskaźniki emisji transportu. Przy projekcie tym znajdzie zatrudnienie ok. 100 tysięcy budowniczych oraz ok. 40 tysięcy pracowników, których zadaniem będzie konserwacja kanału.

Zdaniem Hegyi definicja podana przez Międzynarodową Organizację Pracy jest idealnym punktem odniesienia do wizji "zielonej pracy", tym bardziej, iż promocja nisko wykwalifikowanych pracowników i miejsc zatrudnienia emitujących mało dwutlenku węgla może odegrać niezwykle ważną społecznie rolę szczególnie w czasach kryzysu.

Również ze strony przedstawicieli Komisji Europejskiej padło oświadczenie, iż nadejście epoki zielonych miejsc pracy będzie można porównywać z nadejściem ery komputerów, która nastała 20 lat temu. Oczywiście podobnie jak wtedy początkowo to naukowcy i eksperci będą posiadać większość wiedzy w nowej dziedzinie technologii, ale szybko stanie się ona wspólną walutą wszystkich obywateli.

 Na podstawie: http://www.euractiv.com/en/

"Informacja pozyskana w ramach projektu "Innowacje w Przedsiębiorstwach - Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw" współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego"

Komisarz UE ds. innowacji Máire Geoghegan-Quinn zdradziła w wywiadzie dla EurActiv, iż nowa europejska strategia badań i innowacji będzie fundamentalnie różna od  tego, co obowiązywało wcześniej.

Według komisarz plan, który ma być opublikowany jesienią, będzie zawierał całościowe definicje trafiające w sedno zagadnień. Innowacje społeczne, polityka przemysłowa, projektowanie oraz nowa metoda pomiaru wpływu wydatków na badania i rozwój będą stanowić część tej strategii.

Praca nad wcześniejszymi projektami dokumentów rozpoczęła się w 2009 r. w przedsiębiorstwie stanowiącym wykonawcze skrzydło UE, ale grupa osób zaangażowanych w to przedsięwzięcie została znacznie poszerzona o  komisarzy ds. edukacji, polityki regionalnej, rynku wewnętrznego i innych.

"Byłam zdumiona, kiedy zobaczyłam po przyjeździe na Komisję, że nadal pracujemy w silosach, podczas gdy w większości państw członkowskich nie działa się już w ten sposób ", powiedziała Geoghegan-Quinn, dodając, że Przewodniczący Komisji José Manuel Barroso jasno dał do zrozumienia, że należy przejść na bardziej "przekrojowe" podejście.

Geoghegan-Quinn opowiadała, że na początku nad nową strategią pracowała ona oraz Komisarz ds. przemysłu Antonio Tajani, który zaproponował współpracę nad planem innowacji nie tylko z perspektywy przemysłu. Wtedy zaczęli dołączać inni komisarze, np. Komisarz ds. rynku wewnętrznego Michel Barnier, mówiąc, że są zainteresowani ważnymi częściami tej polityki, jak  np. własnością intelektualną. W ten sposób zebrała się grupa komisarzy, którzy patrzą na tę kwestię w sposób bardziej holistyczny.

Zdaniem Geoghegan-Quinn wszystkie kraje powinny współpracować, gdyż każde państwo ma  własne problemy gospodarcze i nikt nie może sobie z tym poradzić sam. Jako przykład podaje sytuację w Grecji, która pokazała, że problem  dotyczy całej strefy euro.

Z drugiej jednak strony każdy region należy traktować indywidualnie. Założenie z poprzedniej strategii rozwoju dotyczące trzyprocentowych wydatków na badania i rozwój nie zostało spełnione przez większość krajów, dlatego tym razem zdaniem Geoghegan-Quinn będzie inaczej.  Z każdym państwem członkowskim Unia będzie pracować indywidualnie, by zdefiniować okoliczności na podstawie których będą oparte rzeczywiste cele dla każdego konkretnego przypadku. Oznacza to indywidualne cele dla poszczególnych państw członkowskich i "szycie na miarę" planu, jak zwiększyć inwestycje na badania i rozwój ze źródeł publicznych i prywatnych.

Geoghegan-Quinn zapowiedziała czynny udział UE, stosowanie narzędzi diagnostycznych, które pomogą postawić cele i zapewnić konstruktywną krytykę. Nie będzie to biznes jak poprzednio, a państwa członkowskie zapewne chętnie podpiszą się pod nowym planem.  Komisarz jest również zobowiązana do dotarcia do opinii publicznej. Chciałaby ona widzieć większe wysiłki na rzecz zaangażowania obywateli w sprawy nauki oraz wyjaśniać, jak miliardy euro z budżetu są wykorzystywane na badania.

Na podstawie: http://www.euractiv.com/

Według władz największych europejskich miast definicja Komisji Europejskiej dotycząca innowacji jest zbyt wąsko skoncentrowana na  sektorach badań i handlu. Podczas wywiadu dla EurActiv sekretarz generalny Eurocities Paul Bevan powiedział, że w miastach Europy można znaleźć mnóstwo przykładów innowacji społecznej, organizacyjnej i rynkowej.

 "Jesteśmy trochę sfrustrowani faktem, że największy nacisk kładzie się na B&R oraz innowacje rynkowe. Te kierunki są niezwykle ważne dla światowej konkurencyjności Europy i nie chcielibyśmy tego umniejszać. Mamy jednak obawy, że rola rządów miast jako wynalazców oraz animatorów innowacji na rynku nie stanowi części dyskusji ", stwierdził Paul Bevan. Ma on nadzieję, że podczas spotkania przedstawicieli Eurocities z Komisarz ds. Innowacji Máire Geoghegan-Quinn będzie poruszona ta kwestia, gdyż polityka UE dotycząca innowacji to nie tylko "wielkie projekty". Uważa on, że "zielony program" jest głównym motorem zmian i zmusił planistów miast, a także obywateli do przemyślenia sposobu w jaki planują i korzystają z usług publicznych.

Niektóre miasta łączą siły z prywatnymi firmami, takim jak Siemens, aby pracować na rzecz poprawy efektywności energetycznej budynków. Partnerstwo publiczno-prywatne (PPP) staje się coraz bardziej powszechną sposobem w jaki władze publiczne wykorzystują swoje budżety i zdaniem Bevan jest wysoce prawdopodobne, że model ten będzie się nadal rozwijał. Stwierdził również, że realizacja wielu długoterminowych projektów byłaby zagrożona ze względu na koszty, gdyby usługa była świadczona bez angażowania prywatnych przedsiębiorców.

Sekretarz Eurocities powiedział, iż doświadczenie sektora prywatnego może pomóc w realizacji dużych projektów, ale to każde miasto indywidualnie musi podjąć decyzję o rozpoczęciu partnerstwa publiczno-prywatnego. Jednak wyraził obawę, że Bruksela może zmusić miasta, aby zaczęły się bardziej opierać na sektorze prywatnym.

Zdaniem Bevan wiele miast zdecydowanie czuje, że powinny one zachować prawo do realizowania spraw samodzielnie. Komisja zobowiązała przyjrzeć się - ponownie - usługom użyteczności publicznej. Sekretarz uważa, iż istnieje presja ze strony EPP (European People's Party), która jest przeważającą siłą w Parlamencie i Komisji, aby otworzyć rynki dla sektora prywatnego, a miasta nie chcą być do tego zmuszone.

Np. duże miasta jak Wiedeń dostarczają usługi we własnym zakresie, podczas gdy inne, takie jak Sztokholm stworzyły  partnerstwa z prywatnymi przedsiębiorstwami. "To sprawa każdego miasta i zależy od kultury," powiedział Bevan.

Deficyty sektora publicznego będą wzmacniać presję na miasta, które wymagają bardziej innowacyjnych metod pracy, ale e-government pokazał, jak szybko władze lokalne mogą zmieniać sposób załatwiania swoich interesów. Bevan podkreślił, że należy pamiętać, iż to co dziś jest powszechne, dziesięć lat temu wydawało się być poważnym wyzwaniem.

Na podstawie: http://www.euractiv.com/

Informacja pozyskana w ramach projektu „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.

13 kwietnia 2010 r. otwarty został kolejny nabór wniosków w ramach inicjatywy Eco-innovation. Inicjatywa jest częścią Programu na rzecz Przedsiębiorczości i Innowacji, wchodzącego w skład Programu Ramowego na rzecz Konkurencyjności i Innowacyjności. Jest także związana z wdrażaniem Planu Działań Unii Europejskiej na rzecz Technologii Środowiskowych.  Pula środków przeznaczonych na tę edycję wynosi ok. 35 mln euro. 

Nabór dotyczy projektów związanych z pierwszym wdrożeniem i powieleniem rynkowym rozwiązań ekoinnowacyjnych, zapobiegających bądź zmniejszających wpływ działalności ludzkiej na środowisko oraz prowadzących do bardziej efektywnego gospodarowania zasobami.  W bieżącej edycji  wyznaczono następujące priorytety:
1. W obszarze recyklingu:

• doskonalenie procesów sortowania odpadów,
• ekoprojektowanie oraz produkcja dóbr konsumpcyjnych wysokiej jakości,
• innowacyjne procesy recyklingu,
• innowacje biznesowe wzmacniające konkurencyjność przemysłów tego obszaru.

2. W sektorze budowlanym:

• produkty budowlane oraz procesy prowadzące do redukcji zużycia zasobów,
• materiały budowlane przyjazne środowisku,
• innowacyjne procesy produkcji.

3. W sektorze produktów spożywczych:

• produkty innowacyjne, w tym metody pakowania i materiały minimalizujące oddziaływanie na środowisko oraz maksymalizujące efektywność wykorzystania surowców,
• bardziej ekologiczne i efektywne przetwórstwo produktów spożywczych, redukcja ilości odpadów, upowszechnienie recyklingu oraz odzyskiwania materiałów,
• wzrost efektywności zarządzania zasobami wodnymi,
• innowacyjne produkty, usługi, procesy, zmniejszające obciążenie środowiska generowane przez konsumpcję, w tym procesy pakowania, dystrybucji, decyzje zakupowe.

4. W obszarze ekologicznego biznesu i "inteligentnych zakupów"

• innowacyjne produkty minimalizujące wpływ na środowisko i zużycie zasobów,
• usługi umożliwiające wypracowane większej zgodności popytu i podaży rozwiązań ekoinnowacyjnych oraz wspomagające wdrażanie rynkowe tych rozwiązań,
• stosowanie materiałów o mniejszym wpływie na środowisko i większej efektywności surowcowej,
• czystsze i bardziej ekologiczne procesy produkcyjne,
• stopniowa innowacja poprzez mechanizmy modyfikacji i innowacyjne usługi naprawcze.

Podmiotami uprawnionymi do udziału w naborze są osoby prawne pochodzące z 27 państw członkowskich Unii Europejskiej, Norwegii, Islandii, Liechtensteinu, Albanii, Chorwacji, Macedonii, Czarnogóry, Serbii, Turcji, Izraela, a także innych państw nieczłonkowskich, jeśli jest to możliwe na mocy zawartych z nimi porozumień. Szczególnie preferowane są małe i średnie przedsiębiorstwa.

Wnioski należy składać poprzez system elektroniczny.  Nabór zostanie zamknięty 9 września 2010 r. o godzinie 17:00.

Więcej informacjo o naborze znajduje się w serwisie internetowym poświęconym inicjatywie Eco-innovation pod adresem: www.ec.europa.eu/environment/eco-innovation.

Kinga Kalinowska

Na podstawie: ec.europa.eu/environment/eco-innovation

Informacja pozyskana w ramach projektu „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.

Spięcia z Komisją Europejską oraz „głupie” biurokratyczne zasady utrudniają funkcjonowanie Europejskiej Rady ds. Badań Naukowych. 7 kwietnia br. jej przedstawiciele mówili o tym przed komisją Parlamentu Europejskiego ds. przemysłu, badań i energii.

Europejska Rada ds. Badań Naukowych została powołana w lutym 2007 r. w ramach 7 Programu Ramowego UE w Dziedzinie Badań Naukowych. Jej głównym zadaniem jest dawanie impulsów do rozwoju wysokiej jakości działalności naukowej. Cel ten realizowany jest przez wspieranie pionierskich badań naukowych, inicjowanych przez kreatywnych naukowców, inżynierów i pracowników akademickich. Wnioski mogą dotyczyć wszystkich dziedzin naukowych. Budżet Rady na lata 2007–2013 wynosi 7,5 mld euro. 

 
Od początku istnienia Rady trwały intensywne dyskusje na temat jej statusu prawnego i struktury zarządzania. Komisja Europejska nalegała na utworzenie ciała będącego agencją wykonawczą odpowiedzialną przed Komisją Europejską. W grudniu 2007 ustanowiono Agencję wykonawczą Europejskiej Rady ds. Badań Naukowych, do której obowiązków należy m.in. obsługa wdrażania pomocy finansowej dla naukowców. Europejska Rada ds. Badań Naukowych składa się więc z niezależnej rady naukowej oraz z agencji wykonawczej działającej w imieniu Komisji Europejskiej.

Helga Nowotny, stojąca na czele Europejskiej Rady ds. Badań Naukowych, widzi jej przyszłość jako autonomicznej, stałej struktury o większym niż obecnie budżecie. Podkreśla, że praca Rady została utrudniona przez brukselską biurokrację, a jej pierwotna struktura została mocno naruszona, co doprowadziło do skomplikowanych, trudnych relacji między naukową i administracyjną częścią Rady. Zakłócenia we współpracy powstały także na linii Rada - Dyrekcja Generalna Komisji Europejskiej ds. Badań Naukowych. Nie negując konieczności prowadzenia kontroli oraz istnienia zasad odpowiedzialności, Nowotny postuluje przejście „od kultury kontroli do kultury zaufania”, określając zaistniałą sytuację jako „zderzenie kulturowe”. W ramach Rady wciąż będą miały miejsce próby pogodzenia kultury naukowej z administracyjną, przejawiające się m.in. w poszukiwaniu odpowiedniej osoby na stanowisko dyrektora agencji wykonawczej.

Mimo wspomnianych problemów Nowotny uważa powstanie Europejskiej Rady ds. Badań Naukowych za sukces. Rada spotkała się z pozytywnym przyjęciem ze strony środowiska naukowego. Celem, jaki chce osiągnąć Rada, jest zatrzymanie najlepszych naukowców w Europie, zwłaszcza wstrzymanie ich odpływu do Stanów Zjednoczonych, motywowanie do powrotu oraz ustanowienie Europy atrakcyjnym miejscem do prowadzenia badań naukowych. Szansą dla Rady są zapisy Traktatu Lizbońskiego, umożliwiające wypracowanie dla niej unikalnego statusu, który pomógłby jej z powodzeniem pełnić funkcję stymulowania badań naukowych w Europie.

Kinga Kalinowska

Na podstawie: euractiv.com, europa.eu/agencies/executive_agencies/erc

Informacja pozyskana w ramach projektu „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.

Innowacje, w tym ekoinnowacje, są koniecznością, jeśli UE chce podołać stojącym przed nią wyzwaniom – ekonomicznym, społecznym, środowiskowym. Nie od dziś znana jest rola małych i średnich przedsiębiorstw jako czynnika napędowego przedsiębiorczości. Jak połączyć te dwa elementy dla uzyskania najlepszych możliwych rezultatów? Dyskusja o tym będzie miała miejsce podczas Forum ETAP w Bilbao.

Komisarze ds. Innowacji i Polityki Regionalnej wezwali do zakończenia duplikowania wysiłków i złego używania funduszy unijnych w ramach ich obszernych dziedzin działalności.

Nowa strategia Unii Europejskiej na rzecz zrównoważonego wzrostu i pracy, nazwana Europa 2020, przygotowywana jest w trakcie najgorszego od dekad gospodarczego kryzysu.

Nowa strategia ma zastąpić przyjętą w 2000 roku Strategię Lizbońską, której nie udało się uczynić z Europy „najbardziej dynamicznej opartej na wiedzy gospodarki” w 2010 roku. 

Nowa agenda stawia na centralnym miejscu zwiększenie konkurencyjności poprzez innowacyjność i zielony wzrost oraz proponuje ściślejszy monitoring narodowych programów reform, co było jedną z największych słabości Strategii Lizbońskiej. 
Wg Komisji Europejskiej polityka regionalna jest sprawdzoną polityką rozwoju zdolną do wsparcia najważniejszych inwestycji w regionach zgodnie z agendą gospodarczą UE.

Komunikat Komisji głosi, iż polityka spójności jest kluczowym instrumentem do wdrożenia strategii Europa 2020.
Komisarz ds. Badań i Innowacji Maire Geoghegan-Quinn oraz Komisarz ds. Polityki Regionalnej, Johannes Hahn określili sposoby za pomocą których, ich departamenty powinny wspólnie pracować w celu poprawy innowacyjności europejskich regionów i zredukowania duplikowania się pracy w obu dziedzinach. Podkreślili, iż potrzebne jest wykorzystanie synergii w celu uniknięcia dalszego rozdrabniania finansowania wspólnotowego.

Fundusze przeznaczone na politykę regionalną to prawie jedna trzecia budżetu unijnego, a pieniądze, które Bruksela inwestuje w innowacyjność i badania naukowe rosną znacząco od zeszłej dekady.

Mimo to zainteresowane strony zdają sobie sprawę z porażki Strategii Lizbońskiej, jeśli chodzi o poprawę europejskiej innowacyjności. Dlatego rośnie presja, aby strategia Europa 2020 osiągnęła w tym zakresie lepsze rezultaty. Stać się to powinno m.in. dzięki sprawniejszej współpracy pomiędzy instytucjami odpowiedzialnymi za finansowanie. Dotyczy to np. poprawienia kontaktu pomiędzy instytucjami odpowiedzialnymi za zarządzanie programami Funduszy Strukturalnymi, krajowymi punktami kontaktowymi programów ramowych i Enterprise Europe Network na rzecz Konkurencyjności i Innowacji (Competitiveness and Innovation Programme). Jest to bardzo istotne szczególnie w czasach kryzysu, gdy środki finansowe są ograniczone, a w związku z tym ich użycie powinno być maksymalizowane.

Ciekawą inicjatywą jest też sugestia, aby dyrekcja odpowiedzialna za badania naukowe wskazała wartościowe projekty, które następnie mogłyby uzyskać dofinansowanie przez DG REGIO. Przygotowany zostanie również wspólny komunikat, którego główny cel to lepsze dopasowanie polityki spójności do strategii Europa 2020 w celu stworzenia gospodarki opartej na wiedzy.

„Informacja pozyskana w ramach projektu „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego”

Europejski System Standaryzacji od wielu lat wspiera innowacyjność i promuje interoperacyjność. Aby wesprzeć tą misję, opierając się o doświadczenie ponad 70 firm, urzędów podatkowych i ekspertów technicznych – CEN opublikował ostatnio wyniki warsztatu poświęconego kwestiom zgodności i elektronicznego fakturowania (e-invoicing) w Europie.

Prowadzenie transakcji w sposób elektroniczny może umożliwić firmom poczynienie znacznych oszczędności. Wymaga to jednak wprowadzenia skutecznych rozwiązań interoperacyjnych, a w przypadku faktur elektronicznych tego typu rozwiązania muszą dodatkowo spełniać wymogi instytucji publicznych (np. w odniesieniu do VAT) w państwach członkowskich. 
Wyniki zaprezentowane w trakcie warsztatu pokazują znaczący postęp w standaryzacji elektronicznych faktur w Europie. Ta inicjatywa wesprze firmy we wdrażaniu dyrektywy VAT 2001/115/EC i pomoże zachować zgodność z przepisami narodowymi w odniesieniu do faktur elektronicznych. Ponadto zespół CEN pracował ściśle z Europejską Grupą Ekspertów ds. Faktur Elektronicznych, a wypracowane rezultaty są spójne z najnowszymi trendami promowanymi przez branżę zajmującą się e-invoicing i urzędy podatkowe.

Poprzez aktywną współpracę ponad 70 firm, instytucji podatkowych i ekspertów technicznych warsztat CEN stał się uznaną platformą techniczną współpracy pomiędzy przedstawicielami branży zajmującej się elektronicznym fakturowaniem, czyli firmami produkującymi oprogramowanie, dostawcami usług i użytkownikami końcowymi, a także instytucjami podatkowymi  na terenie licznych państw europejskich.

Wnioski końcowe warsztatu mogą posłużyć firmom i władzom podatkowym w celu oceny rozwiązań dotyczących faktur elektronicznych.
Wnioski te obejmują:

• portal e-fakturowania (www.e-invoice-gateway.net) opisujący procedury fakturowania elektronicznego w 27 państwach członkowskich;
• przewodnik krok po kroku, w jaki sposób osiągnąć spójność wymogów prawnych i najlepszych praktyk e-invoicing;
• metodologię, w jaki sposób zarządzać nowymi technologiami i procesami biznesowymi;
• kryteria poprawy interoperacyjności pomiędzy sieciami e-biznesowymi.

Komentując tą inicjatywę, sekretarz generalny CEN, Gaston Michaud powiedział:
„Warsztat poświęcony kwestiom eletronicznego fakturowania jest w tej chwili jednym z najważniejszych działań CEN. Konkluzje stanowią jeden z najistotniejszych kamieni milowych cementujący to, co osiagnięto w branży i promujący rozwiązania elektronicznego fakturowania w Europie.

Prace warsztatu będą kontynuowane koncentrując się na zagadnieniach integrowania standaryzacji i rozwoju technicznego. Najważniejszym celem następnego etapu będzie wsparcie platformy technicznej w celu dalszego realizowania tej ogólnoeuropejskiej pracy, tak potrzebnej i oczekiwanej przez interesariuszy. Dotyczy to zarówno potrzeb technicznych zidentyfikowanych przez warsztat CEN, jak i tych, które wyłaniają się w rekomendacjach grupy eksperckiej.

„Informacja pozyskana w ramach projektu „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego”.
 

Unia Europejska zwiększy swoje inwestycje w sektorze kapitału venture i stworzy specjalny fundusz o wartości 1 miliarda euro. Z funduszu tego będzie można skorzystać już w 2012 roku, zapowiedział wiceprezes Europejskiego Banku Inwestycyjnego (EIB), pan Matthias Kollatz-Ahnen.

Kollatz-Ahnen powiedział, iż EIB zdecydował, że jego długofalowy instrument inwestycyjny – Europejski Fundusz Inwestycyjny (EIF) – zwiększy swój udział w funduszach kapitału venture tak, aby ich środki były wystarczające do wsparcia rozwoju nowych innowacyjnych technologii.

Fundusz o wartości miliarda euro, znany również jako Fundusz Mezzanine dla Wzrostu (Mezzanine Fund for Growth – MFG) znajduje się na etapie tworzenia, ale część uzgodnień została już zaakceptowana, co oznacza, że będzie w pełni operacyjny w ciągu najbliższych 18 miesięcy.

Kollatz-Ahnen podkreślił jednocześnie, że zadaniem EIB nie będzie wybieranie technologii, które zasługują na dofinansowanie. Zadanie to pozostanie w gestii menedżerów zarządzających funduszami typu venture capital. Odrzucił jednocześnie podejrzenia, że z dodatkowych pieniędzy skorzystają głównie duże korporacje, których udział w pożyczkach EIB rośnie. To małe przedsiębiorstwa są wg obietnic Banku głównymi adresatami nowej inicjatywy i to właśnie sektor MŚP ma być najważniejszym beneficjentem działań EIB.

EIB obiecał przeznaczyć około 30 miliardów euro na rzecz sektora małych i średnich przedsiębiorstw w latach 2008-11. Ostrożne szacunki pokazują, że cel ten prawdopodobnie zostanie przekroczony.

Fundusze są przekazywane małym firmom za pośrednictwem banków komercyjnych. Ostatnio niektóre doniesienia wskazują, iż być może nie docierają one jednak do tych przedsiebiorstw, które ich najbardziej potrzebują.
W wywiadzie udzielonym EurActiv, wiceprezes EIB podkreślił, iż EIB ma zaufanie do banków pośredniczących, pod tym względem, iż że potrafią trafnie zidentyfikować beneficjentów w sektorze MŚP i rozdystrybuować fundusze we właściwy sposób. Dodał też, że EIB notuje systematyczny wzrost funduszy przekazywanych MŚP. Bank podjął również akcję w celu zachęcenia pośredników do przyśpieszenia tego procesu.

Kollatz-Ahnen podkreślił także, iż EIB nie obawia się, że pożyczki mogą trafić do firm, które w ramach innej procedury nie otrzymałyby dofinansowania z powodu niskiej zdolności kredytowej. Banki komercyjne ewaluują aplikacje składane przez firmy o udzielenie pożyczek EIB w ten sam sposób, w jaki oceniają każde inne ryzyko finansowe, a projekty sektora MŚP są oceniane wg tych samych kryteriów, które są stosowane przez banki komercyjne. EIB nie wpływa w żaden sposób na modyfikację tych kryteriów.


Na podstawie: http://www.euractiv.com/

„Informacja pozyskana w ramach projektu „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego” 

Zdaniem europejskich specjalistów Europeana, europejska biblioteka elektroniczna, jeśli chce osiągnąć sukces musi zwiększyć ilość i jakość swoich zbiorów. Wymaga to więcej współpracy pomiędzy rządami i instytucjami kulturalnym.

W listopadzie 2008 r. Unia Europejska otworzyła swoją własną bibliotekę elektroniczną „Europeana”, dając obywatelom dostęp do setek tysięcy książek i dokumentów obejmujących wieki europejskiej historii i kultury.
Europeana ma w tej chwili około ponad 4,6 milionów zdigitalizowanych prac, włączając w to książki, mapy, filmy i fotografie. Bruksela chciałaby zwiększyć tę liczbę do 10 milionów w czerwcu tego roku i 15 milionów w 2015 roku.

Jednak plany UE zostały przyćmione przez komercyjną inicjatywę Google mającą na celu zdigitalizowanie europejskiego dziedzictwa książek. Wiele europejskich państw wyraziło obawę, iż ten nowy pomysł Google może zaszkodzić europejskiej branży wydawniczej. Francja i Niemcy obawiają się również o nie przestrzeganie europejskiego prawa w dziedzinie ochrony praw autorskich.
W ostatnim roku Google i przedstawiciele branży książkowej zgodzili się, że jedynie angielskojęzyczne książki wydane w USA, Kanadzie, Wielkiej Brytanii i Australii znajdą się w rejestrze Google.
Raport przyjęty jednogłośnie przez komitet ds. kultury Parlamentu Europejskiego, wzywa państwa członkowskie do przekazania książek, map, filmów i fotografii dla portalu, przy jednoczesnym zachowaniu intelektualnych praw własności.

Raport wskazuje, iż wkład państw członkowskich do Europeany jest bardzo nierówny. Plany są niezwykle ambitne, mimo to w chwili obecnej jedynie 5 % wszystkich zdigitalizowanych książek znajduje się w dyspozycji biblioteki. Z tego ponad połowa (47%) pochodzi z Francji, a 16% z Niemiec i po 5 % z Holandii i z Wielkiej Brytanii. 
Prawne restrykcje zapobiegają temu, aby w portalu umieszczać książki, których nakład się wyczerpał, a te stanowią ponad 90% zawartości bibliotek narodowych oraz książki osierocone (10-20% narodowych kolekcji), których autorzy nie mogą zostać zidentyfikowani.

Rządy i instytucje kulturalne powinny pracować razem w celu zapełnienia portalu. Komisja Europejska i państwa członkowskie powinny podjąć konieczne kroki w celu uniknięcia luki w dostępności do wiedzy pomiędzy Europą i innymi państwami, w szczególności USA, podkreślając znaczenie Europeany jako najważniejszego punktu odniesienia w celach edukacyjnych i naukowych.

Raport Parlamentu Europejskiego podkreśla jednocześnie, że dystrybucja wiedzy w internecie nie powinna być oddawana w ręce firm komercyjnych. Europeana wystawiona jest na konkurencję ze strony Books Rights Registry firmy Google, gdzie w zamian za umieszczenie w rejestrze autorzy i wydawcy otrzymują dochody z subskrypcji i sprzedaży książek. 
Z drugiej strony Europeana może być alternatywą dla tego projektu, jako że do tej pory jedynie książki wydane w USA, Wielkiej Brytanii, Australii i Kanadzie są objęte jego zasięgiem. Co istotniejsze, Europeana jest finansowana jedynie ze środków publicznych.

Wg szacunków Federacji Europejskich Wydawców, branża wydawnicza ma udział w wysokości około 24 bilionów euro w gospodarce europejskiej.

Na podstawie:

http://www.euractiv.com/en/print/culture/eu-online-library-needs-more-and-better-content-news-279202

„Informacja pozyskana w ramach projektu „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego”